Coesione nell’ambiente lavorativo

Festinger nel 1950 definiva la coesione come “l’insieme delle forze che spingono i membri a rimanere nel gruppo. La coesione è quindi la capacità del gruppo di trattenere i propri membri, grazie idee comuni, rapporti personali, leadership, gratificazioni, ecc.

Nell’ambiente lavorativo i gruppi possono essere definiti da esigenze organizzative, obiettivi aziendali o condivisione di compiti, possono quindi essere definiti come unità sociali intenzionalmente progettate. Esistono però anche gruppi informali che si generano a partire da rapporti interpersonali e possono avere obiettivi coerenti o meno con la direzione aziendale. Gestire i gruppi formali e prendere atto e guidare quelli informali diventa fondamentale nella coesione dell’azienda nel suo insieme.

La coesione nell’ambiente lavorativo aumenta la gratificazione dei dipendenti, il loro impegno e la condivisione di obiettivi, riducendo nel contempo stress e conflitti. Rimane importante considerare il rischi del Groupthink (vedi post “Prestazioni di singoli e gruppi a confronto. Quando il gruppo è più efficiente ?”  http://culturainimpresa.com/2014/03/08/prestazioni-di-singoli-e-gruppi-a-confronto-quando-il-gruppo-e-piu-efficiente/ ).  Un gruppo è particolarmente vulnerabile a groupthink quando i suoi membri hanno background simili e hanno paura di non essere all’altezza o valutano il gruppo più dell’obiettivo. Il groupthink può spingere i gruppi a prendere decisioni affrettate o irrazionali, i  dubbi vengono messi da parte per paura di sconvolgere l’equilibrio.

Come possiamo facilitare la coesione all’interno di un team nell’ambiente lavorativo?

  1. Accettazione del gruppo: i membri devono accettare il gruppo in quanto tale, senza questa fase il gruppo esiste solo formalmente.
  2. Comunicazione tra i membri del team: la comunicazione prevede la definizione dei ruoli e la volontà di collaborare.
  3. Obiettivi comuni: gli obiettivi devono essere non solo imposti, ma anche accettati dai membri del team.
  4. Ruolo del gruppo: le persone condividono il fatto che come gruppo possono ottenere risultati superiori che come singoli individui..

Kurt Lewin (con l’action research) dimostrò che è possibile cambiare le opinioni delle persone che tendono a diventare coerenti con quelle del gruppo, proporzionalmente al grado di coesione. Secondo Lewin il comportamento umano è funzione della persona e dell’ambiente. Ciò significa che comportamento è relativo a caratteristiche personali e alla situazione sociale nella quale ci si trova. Il gruppo viene visto nel suo insieme dinamico (l’interdipendenza dei suoi membri) in cui un cambiamento in ogni sottoparte cambia lo stato di altre sottoparti. Il grado di interdipendenza di un gruppo dipende da dimensione, organizzazione del gruppo e intimità.

Lippitt ha dimostrato quanto sia importante la posizione di leadership per determinare l’atmosfera di un gruppo. Secondo lui, nei gruppi si verifica un contagio comportamentale in rapporto tra lo stato e la capacità di influenzare gli altri nel gruppo. La comunicazione diventa lo strumento principale per caratterizzare struttura del gruppo. Lippitt sostiene anche che il comportamento è influenzato principalmente dall’autorità (ricompensa, punizione e persuasione). Il modo in cui queste modalità di influenza sono usate dai superiori determina il loro stile di leadership.

Quest’ultima tesi è messa in discussione da Deutsch che ha verificato che i membri del gruppo che sono stati premiati in base ad una decisione condivisa mostrano un livello di coesione superiore rispetto ai membri premiati su base competitiva.

I membri dei gruppi più coesi sono:

  • più pronti ad accettare le scelte degli altri membri del gruppo quando contrastano con le proprie;
  • più disponibili a essere influenzati da altri membri del gruppo;
  • più inclini a ricercare un accordo che garantisca l’equilibrio interno;
  • hanno maggiori probabilità di rispondere positivamente alle le azioni degli altri membri del gruppo;
  • più motivati a portare avanti l’attività di gruppo, sentendosi responsabili delle prestazioni del team.

All’interno di un’azienda le persone riconoscono diverse sorgenti di potere sociale :

  • potere di connessione: la capacità di attingere alle risorse di persone influenti all’interno e all’esterno dell’azienda;
  • potere dell’esperto: le conoscenze teoriche o tecniche per aiutare il gruppo a raggiungere un particolare obiettivo;
  • potere dell’informazione: essere in possesso di informazioni necessario per il gruppo;
  • potere legittimo: autorità derivante dalla posizione ufficiale (ruolo) e relativi diritti dei vari membri;
  • potere di riferimento: conferito dal gradimento e autorevolezza all’interno del gruppo;
  • potere della ricompensa: capacità per offrire ricompense sociali o materiali;
  • potere coercitivo: capacità di punire o premiare gli altri membri.

Queste sorgenti di potere sono solo parzialmente controllabili da parte dell’azienda e costituiscono le dinamiche principali nel team.

Secondo Bormann (1990), i gruppi altamente coesi inoltre interagiscono in un clima aperto dove gli individui sono liberi di chiedere informazioni e permette di superare gli inevitabili conflitti in un clima costruttivo, utilizzandoli per rafforzare la coesione. 

I membri di piccoli gruppi di esercizio danno più valore alla coesione del loro gruppo rispetto ai membri di grandi gruppi. In gruppi più grandi, può essere auspicabile compensare gli effetti negativi della dimensione del gruppo sulla coesione e l’efficacia attraverso l’uso di strategie di team-building.

Alcune metodologie per aumentare la coesione possono essere:

  1. Ispirare la leadership: il gruppo può essere un laboratorio che permette alle persone di testare e affinare le proprie capacità di leadership.
  2. Ascoltare i bisogni degli altri (anche se non direttamente legati conn l’obiettivo)
  3. Brainstorming: Durante una sessione di brainstorming viene dato spazio a tutti i membri per esprimere liberamente le proprie idee dando così ad ognuno l’opportunità per contribuire al risultato del gruppo, rafforzando così i legami tra le persone.
  4. Spingere il team a comprendere diversi tratti di personalità e approccio all’obiettivo, permettendo di contribuire al risultato secondo le proprie inclinazioni/conoscenze/capacità. Questa tecnica permette inoltre di incrementare le prestazioni del gruppo e ridurre il groupthink (diffidare di gruppi troppo omogenei).
  5. Dare valore all’obiettivo comune: chiarire obiettivi, motivazione, impatto e prospettive che possono scaturire dall’attività di gruppo. Chiarire l’importanza per l’intera organizzazione di questa attività e renderla pubblica.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Come prendere le decisioni all’interno di un’organizzazione.

Problema-Decisore-Decisione

Problema-Decisore-Decisione

Nelle organizzazioni un aspetto molto difficile da valutare riguarda i processi decisionali. Sia nel caso di decisori singoli che nel caso di gruppi, prendere la decisione corretta è molto complesso. La definizione del problema, le alternative, la modalità di valutazione, i limiti e gli errori dei decisori, ci spingono verso decisioni non sempre ottimali.

In un precedente post avevo parlato della razionalità nelle decisioni (Processo di vendita e razionalità nelle decisioni: La Teoria del Prospetto – https://culturainimpresa.wordpress.com/2014/03/16/processo-di-vendita-e-razionalita-nelle-decisioni-la-teoria-del-prospetto/). L’argomento dei modelli decisionali è però molto vasto, a partire da Paul Wasserman (Decision Making: An annotated bibliography, 1958) e W.J. Gore (A bibliographic essay on decision making, 1959), ci sono stati diversi tentativi di costruirne una panoramica completa (http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/49226/theoriesofdecisi00ande.pdf?s).

Alcuni dei modelli più conosciuti sono:

Modello razionale, dove il decisore applica una serie di criteri razionali durante il processo decisionale:

  • Identificazione e definizione del problema (deve essere chiaro).
  • Ricerca delle possibili soluzioni, cercando più alternative possibile (tutte le alternative devono essere conosciute).
  • Valutazione di costi e benefici delle alternative (criteri certi, misurabili e costanti nel tempo).
  • Sviluppo di un piano dettagliato di implementazione.

Modello euristico: è più flessibile ed applicabile del modello razionale. I vincoli di chiarezza, conoscenza delle alternative e criteri di valutazione rendono il precedente modello difficile da applicare in molti casi. Il modello euristico tiene conto di:

  • Razionalità limitata: i decisori conoscono un numero limitato di alternative e sono in grado di valutare solo alcune conseguenze di ciascuna alternativa.
  • Satisficing (http://en.wikipedia.org/wiki/Satisficing): tendenza ad accettare la prima soluzione alternativa che soddisfi i criteri minimi stabiliti come accettabili.

Modello Garbage Can (http://www.unc.edu/~fbaum/teaching/articles/Cohen_March_Olsen_1972.pdf) L’organizzazione è intesa come una “pattumiera” dove un insieme disordinato di oggetti è mescolato e questi possono incontrarsi casualmente. In questo contenitore vengono inseriti i problemi a cui dare una soluzione, le possibili soluzioni, e le persone che devono fare la scelta. All’interno dell’organizzazione gli oggetti sono disposti alla rinfusa, la struttura è fluida e le persone, i problemi e le soluzioni scorrono insieme o separati in tempi diversi.

Si compone di quattro elementi: 

  • I partecipanti al processo: i decisori hanno obiettivi diversi, poche energie e tempo a disposizione. Il loro coinvolgimento dipende dai bisogni, obiettivi e disponibilità individuali.
  • I problemi da risolvere sono percepiti diversamente dai diversi partecipanti.
  • Le soluzioni da scegliere e da applicare viste in modo diverso.
  • Le opportunità di decisione.

Questo modello viene utilizzato quando:

  • Gli obiettivi non sono definibili chiaramente
  • I metodi per raggiungere gli obiettivi non sono completamente condivisi.
  • L’organizzazione è poco integrata
  • Ci sono molte persone/gruppi con responsabilità e obiettivi diversi.

Il processo decisionale è un esercizio di valori e i pregiudizi possono emergere mentre si definisce il problema, quando si stabiliscono gli obiettivi e quando si compiono le scelte. Prendere decisioni è stressante. Gli individui non sanno decidere metodicamente: agiscono emotivamente, minimizzano, rinviano, scelgono la strada meno faticosa.

Una decisione può essere messa in pericolo da diversi fattori. Quelli più difficilmente riconoscibili sono: 

  • Post-Decision Dissonance:  Quando le nostre azioni non rappresentano le nostre vere convinzioni i ci ritroviamo in una situazione molto stressante che ci provoca disagio e ci impone di trovare una soluzione. (http://en.wikipedia.org/wiki/Cognitive_dissonance).
  • Escalation of commitment (http://en.wikipedia.org/wiki/Escalation_of_commitment): Le decisioni prese vengono mantenute anche quando sono inefficaci. La prova dell’errore decisionale porta ad aumentare l’investimento (economico o emotivo) anziché a rivedere la decisione.

Questi errori possono essere ridotti con un processo decisionale di gruppo. Il gruppo permette di generare più soluzioni alternative, una maggiore condivisione degli obiettivi ed una maggiore motivazione nel portare a termine la decisione. 

Esistono però anche dei rischi legati alla pressione sociale al conformismo di gruppo (paura del dissenso). 

Un altro fenomeno che limita la qualità delle decisioni di gruppo è quello del groupthink, dove il bisogno di consenso e di coesione nel gruppo prevale sulla qualità della decisione. Il gruppo diventa un’entità che genera fenomeni di illusione di moralità, stereotipi su gruppi esterni considerati nemici,  pressione al conformismo sui componenti, illusione di unanimità spingendo al silenzio le opinioni discordanti. 

Il groupthink porta anche a:

  • Risk shift (deresponsabilizzazione): tendenza a prendere decisioni collettive che comportano rischi maggiori di quelli che si assumerebbero individualmente.
  • Polarizzazione: in seguito al confronto, i punti di vista iniziali vengono estremizzati alimentandosi con la discussione e portando il gruppo a prendere posizioni nella direzione della posizione dominante iniziale ma più drastiche.

Definiti vantaggi e rischi delle decisioni di gruppo, dobbiamo considerare le modalità:

Vroom ha definito un modello che definisce i processi decisionali al variare del livello di influenza che i collaboratori hanno sul processo decisionale ed alle caratteristiche della situazione (http://bgwomeninict.org/language/bg/uploads/files/documents__0/documents__ccdce0783e140b6ff1b684435f435039.pdf).

I 5 modelli decisionali sono:

  • Autocratic Type (AI): Il leader decide autonomamente, con le informazioni che ha a disposizione e senza consultarsi.
  • Autocratic Type 2 (AII): Il leader decide da solo e senza necessariamente informare i follower, richiedendo però a loro le informazioni utili alla decisione.
  • Consultative Type 1 (CI): Il leader condivide il problema e richiede suggerimenti con collaboratori più stretti, in incontri individuali. Prende la decisione da solo decidendo se seguire o meno i consigli.
  • Consultative Type 2 (CII): Il problema viene condiviso e discusso in gruppo, il ruolo dei follower è quello aiutare il leader con idee a suggerimenti. Il leader decide da solo.
  • Group-based Type 2 (GII): Il problema viene discusso in gruppo. Il leader non impone le sue idee, accettando come definitiva la decisione del gruppo.

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La scelta del processo decisionale dipende da sette caratteristiche situazionali: 

  • SC1.Importanza lla qualità della decisione.
  • SC2.La quantità di informazioni necessarie possedute dal decisore
  • SC3.Quanto il problema è strutturato
  • SC4.Importanza dell’accettazione da parte dei collaboratori.
  • SC5.Probabilità che una decisione autocratica venga accettata.
  • SC6.Motivazione dei collaboratori a raggiungere obiettivi organizzativi.
  • SC7.Disaccordo tra i collaboratori riguardante le soluzioni.

Questo modello ha suscitato alcune critiche perché prende in considerazione solo alcuni aspetti del comportamento del leader (http://www.business.ualberta.ca/RichardField/~/media/business/FacultyAndStaff/SMO/RichardField/Documents/Papers/critiquevy.ashx), e manca così di una visione globale.

Il grande numero di modelli, approcci e teorie riguardanti le decisioni dimostra come sia importante valutare l’approccio corretto per ogni problema e decisore.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/05/06/how-to-make-decisions-within-an-organization/