Coesione nell’ambiente lavorativo

Festinger nel 1950 definiva la coesione come “l’insieme delle forze che spingono i membri a rimanere nel gruppo. La coesione è quindi la capacità del gruppo di trattenere i propri membri, grazie idee comuni, rapporti personali, leadership, gratificazioni, ecc.

Nell’ambiente lavorativo i gruppi possono essere definiti da esigenze organizzative, obiettivi aziendali o condivisione di compiti, possono quindi essere definiti come unità sociali intenzionalmente progettate. Esistono però anche gruppi informali che si generano a partire da rapporti interpersonali e possono avere obiettivi coerenti o meno con la direzione aziendale. Gestire i gruppi formali e prendere atto e guidare quelli informali diventa fondamentale nella coesione dell’azienda nel suo insieme.

La coesione nell’ambiente lavorativo aumenta la gratificazione dei dipendenti, il loro impegno e la condivisione di obiettivi, riducendo nel contempo stress e conflitti. Rimane importante considerare il rischi del Groupthink (vedi post “Prestazioni di singoli e gruppi a confronto. Quando il gruppo è più efficiente ?”  http://culturainimpresa.com/2014/03/08/prestazioni-di-singoli-e-gruppi-a-confronto-quando-il-gruppo-e-piu-efficiente/ ).  Un gruppo è particolarmente vulnerabile a groupthink quando i suoi membri hanno background simili e hanno paura di non essere all’altezza o valutano il gruppo più dell’obiettivo. Il groupthink può spingere i gruppi a prendere decisioni affrettate o irrazionali, i  dubbi vengono messi da parte per paura di sconvolgere l’equilibrio.

Come possiamo facilitare la coesione all’interno di un team nell’ambiente lavorativo?

  1. Accettazione del gruppo: i membri devono accettare il gruppo in quanto tale, senza questa fase il gruppo esiste solo formalmente.
  2. Comunicazione tra i membri del team: la comunicazione prevede la definizione dei ruoli e la volontà di collaborare.
  3. Obiettivi comuni: gli obiettivi devono essere non solo imposti, ma anche accettati dai membri del team.
  4. Ruolo del gruppo: le persone condividono il fatto che come gruppo possono ottenere risultati superiori che come singoli individui..

Kurt Lewin (con l’action research) dimostrò che è possibile cambiare le opinioni delle persone che tendono a diventare coerenti con quelle del gruppo, proporzionalmente al grado di coesione. Secondo Lewin il comportamento umano è funzione della persona e dell’ambiente. Ciò significa che comportamento è relativo a caratteristiche personali e alla situazione sociale nella quale ci si trova. Il gruppo viene visto nel suo insieme dinamico (l’interdipendenza dei suoi membri) in cui un cambiamento in ogni sottoparte cambia lo stato di altre sottoparti. Il grado di interdipendenza di un gruppo dipende da dimensione, organizzazione del gruppo e intimità.

Lippitt ha dimostrato quanto sia importante la posizione di leadership per determinare l’atmosfera di un gruppo. Secondo lui, nei gruppi si verifica un contagio comportamentale in rapporto tra lo stato e la capacità di influenzare gli altri nel gruppo. La comunicazione diventa lo strumento principale per caratterizzare struttura del gruppo. Lippitt sostiene anche che il comportamento è influenzato principalmente dall’autorità (ricompensa, punizione e persuasione). Il modo in cui queste modalità di influenza sono usate dai superiori determina il loro stile di leadership.

Quest’ultima tesi è messa in discussione da Deutsch che ha verificato che i membri del gruppo che sono stati premiati in base ad una decisione condivisa mostrano un livello di coesione superiore rispetto ai membri premiati su base competitiva.

I membri dei gruppi più coesi sono:

  • più pronti ad accettare le scelte degli altri membri del gruppo quando contrastano con le proprie;
  • più disponibili a essere influenzati da altri membri del gruppo;
  • più inclini a ricercare un accordo che garantisca l’equilibrio interno;
  • hanno maggiori probabilità di rispondere positivamente alle le azioni degli altri membri del gruppo;
  • più motivati a portare avanti l’attività di gruppo, sentendosi responsabili delle prestazioni del team.

All’interno di un’azienda le persone riconoscono diverse sorgenti di potere sociale :

  • potere di connessione: la capacità di attingere alle risorse di persone influenti all’interno e all’esterno dell’azienda;
  • potere dell’esperto: le conoscenze teoriche o tecniche per aiutare il gruppo a raggiungere un particolare obiettivo;
  • potere dell’informazione: essere in possesso di informazioni necessario per il gruppo;
  • potere legittimo: autorità derivante dalla posizione ufficiale (ruolo) e relativi diritti dei vari membri;
  • potere di riferimento: conferito dal gradimento e autorevolezza all’interno del gruppo;
  • potere della ricompensa: capacità per offrire ricompense sociali o materiali;
  • potere coercitivo: capacità di punire o premiare gli altri membri.

Queste sorgenti di potere sono solo parzialmente controllabili da parte dell’azienda e costituiscono le dinamiche principali nel team.

Secondo Bormann (1990), i gruppi altamente coesi inoltre interagiscono in un clima aperto dove gli individui sono liberi di chiedere informazioni e permette di superare gli inevitabili conflitti in un clima costruttivo, utilizzandoli per rafforzare la coesione. 

I membri di piccoli gruppi di esercizio danno più valore alla coesione del loro gruppo rispetto ai membri di grandi gruppi. In gruppi più grandi, può essere auspicabile compensare gli effetti negativi della dimensione del gruppo sulla coesione e l’efficacia attraverso l’uso di strategie di team-building.

Alcune metodologie per aumentare la coesione possono essere:

  1. Ispirare la leadership: il gruppo può essere un laboratorio che permette alle persone di testare e affinare le proprie capacità di leadership.
  2. Ascoltare i bisogni degli altri (anche se non direttamente legati conn l’obiettivo)
  3. Brainstorming: Durante una sessione di brainstorming viene dato spazio a tutti i membri per esprimere liberamente le proprie idee dando così ad ognuno l’opportunità per contribuire al risultato del gruppo, rafforzando così i legami tra le persone.
  4. Spingere il team a comprendere diversi tratti di personalità e approccio all’obiettivo, permettendo di contribuire al risultato secondo le proprie inclinazioni/conoscenze/capacità. Questa tecnica permette inoltre di incrementare le prestazioni del gruppo e ridurre il groupthink (diffidare di gruppi troppo omogenei).
  5. Dare valore all’obiettivo comune: chiarire obiettivi, motivazione, impatto e prospettive che possono scaturire dall’attività di gruppo. Chiarire l’importanza per l’intera organizzazione di questa attività e renderla pubblica.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Governare il cambiamento.

Nel corso della vita ci troviamo di fronte a molte situazioni che permettono o impongono un cambiamento. Nell’ambito lavorativo, oltre alle tappe più importanti e condivise da tutti quali l’entrata e l’uscita dal mondo del lavoro, ci troviamo ad avere a che fare con una realtà che ci impone di saper non solo accettare, ma anche gestire un processo di cambiamento costante.

Ogni mutamento che viviamo porta anche ad una modifica delle condizioni entro le quali operiamo e quindi influisce sulle future possibilità di cambiamento. Subire passivamente il cambiamento porta quindi ad effetti che vengono amplificati dalla limitazione delle nostre future possibilità. Il sociologo Zygmunt Bauman nel suo libro “Modernità liquida” presenta la modernità come un percorso di liquefazione dove vincoli e rigidità che spingevano la vita lungo binari predefiniti, diventano sempre meno forti. In questo contesto è molto complesso riuscire ad avere una visione strategica del proprio percorso professionale, non per questo però possiamo pensare di navigare a vista.

Dobbiamo quindi cercare di incanalare i cambiamenti all’interno di un percorso di sviluppo e crescita, altrimenti non saremo in grado di coglierne i benefici.

Lo sviluppo implica l’esistenza di processi incrementali che, attraverso le interazioni tra la persona e il contesto, producano una successione di cambiamenti duraturi e coerenti con un percorso definito. Per poter sfruttare i cambiamenti trasformandoli in occasioni di sviluppo, dobbiamo organizzarci in modo da percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune (proazione).

Per poter governare il cambiamento, è necessario che lavoriamo su cinque aspetti fondamentali (da affrontare in questo ordine):

  1. AUTOSTIMA – William James definisce l’autostima come rapporto tra sé percepito e sé ideale. In pratica quanto sono lontano da quello che vorrei essere? L’autostima diminuisce non tanto per la distanza dall’obiettivo, ma soprattutto per quanto l’obiettivo viene percepito irraggiungibile.
  2. AUTOEFFICACIA – Fino a che punto pensiamo di essere in grado di fare quanto necessario per raggiungere i nostri scopi? L’autoefficacia è fondamentale per intraprendere qualsiasi azione ed è alla base di tutte le teorie motivazionali. Non rappresenta una misura della fiducia in noi stessi, ma della convinzione di poter affrontare gli eventi, le prove e le attività che si presenteranno.
  3. OBIETTIVI – Che dovranno essere possibili e desiderabili (vedi “Un percorso per definire e raggiungere obiettivi ambiziosi” http://culturainimpresa.com/2014/05/30/un-percorso-per-definire-e-raggiungere-obiettivi-ambiziosi/).
  4. PIANIFICAZIONE – Dobbiamo quindi definire una strategia che ci porti nella direzione del nostro obiettivo.
  5. CONTROLLO –  L’aspetto più delicato e sottovalutato è quello che ci permette di fare il punto e correggere continuamente la rotta senza farci distrarre da altri eventi.

Le aziende possono aiutarci solo parzialmente in questo percorso. Gli obiettivi sono strettamente personali, così come lo sono gli strumenti motivazionali. Il percorso di crescita e sviluppo delle persone è sempre meno controllato dalle organizzazioni che faticano ancora più degli individui ad accettare e gestire situazioni di incertezza.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)