Governare il cambiamento.

Nel corso della vita ci troviamo di fronte a molte situazioni che permettono o impongono un cambiamento. Nell’ambito lavorativo, oltre alle tappe più importanti e condivise da tutti quali l’entrata e l’uscita dal mondo del lavoro, ci troviamo ad avere a che fare con una realtà che ci impone di saper non solo accettare, ma anche gestire un processo di cambiamento costante.

Ogni mutamento che viviamo porta anche ad una modifica delle condizioni entro le quali operiamo e quindi influisce sulle future possibilità di cambiamento. Subire passivamente il cambiamento porta quindi ad effetti che vengono amplificati dalla limitazione delle nostre future possibilità. Il sociologo Zygmunt Bauman nel suo libro “Modernità liquida” presenta la modernità come un percorso di liquefazione dove vincoli e rigidità che spingevano la vita lungo binari predefiniti, diventano sempre meno forti. In questo contesto è molto complesso riuscire ad avere una visione strategica del proprio percorso professionale, non per questo però possiamo pensare di navigare a vista.

Dobbiamo quindi cercare di incanalare i cambiamenti all’interno di un percorso di sviluppo e crescita, altrimenti non saremo in grado di coglierne i benefici.

Lo sviluppo implica l’esistenza di processi incrementali che, attraverso le interazioni tra la persona e il contesto, producano una successione di cambiamenti duraturi e coerenti con un percorso definito. Per poter sfruttare i cambiamenti trasformandoli in occasioni di sviluppo, dobbiamo organizzarci in modo da percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune (proazione).

Per poter governare il cambiamento, è necessario che lavoriamo su cinque aspetti fondamentali (da affrontare in questo ordine):

  1. AUTOSTIMA – William James definisce l’autostima come rapporto tra sé percepito e sé ideale. In pratica quanto sono lontano da quello che vorrei essere? L’autostima diminuisce non tanto per la distanza dall’obiettivo, ma soprattutto per quanto l’obiettivo viene percepito irraggiungibile.
  2. AUTOEFFICACIA – Fino a che punto pensiamo di essere in grado di fare quanto necessario per raggiungere i nostri scopi? L’autoefficacia è fondamentale per intraprendere qualsiasi azione ed è alla base di tutte le teorie motivazionali. Non rappresenta una misura della fiducia in noi stessi, ma della convinzione di poter affrontare gli eventi, le prove e le attività che si presenteranno.
  3. OBIETTIVI – Che dovranno essere possibili e desiderabili (vedi “Un percorso per definire e raggiungere obiettivi ambiziosi” http://culturainimpresa.com/2014/05/30/un-percorso-per-definire-e-raggiungere-obiettivi-ambiziosi/).
  4. PIANIFICAZIONE – Dobbiamo quindi definire una strategia che ci porti nella direzione del nostro obiettivo.
  5. CONTROLLO –  L’aspetto più delicato e sottovalutato è quello che ci permette di fare il punto e correggere continuamente la rotta senza farci distrarre da altri eventi.

Le aziende possono aiutarci solo parzialmente in questo percorso. Gli obiettivi sono strettamente personali, così come lo sono gli strumenti motivazionali. Il percorso di crescita e sviluppo delle persone è sempre meno controllato dalle organizzazioni che faticano ancora più degli individui ad accettare e gestire situazioni di incertezza.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Gli errori di pianificazione: Planning Fallacy

La pianificazione delle attività è un argomento molto delicato nelle aziende. Il tempo pianificato per svolgere un’attività deve spesso essere prolungato per i più svariati motivi. Viene da chiedersi se cause di questi ritardi si possono sempre imputare solo a situazioni esterne. La risposta ovviamente è no, numerosi esperimenti hanno verificato quanto questo tipo di errore è comune.

Di chi è la colpa quando un progetto è in ritardo?

Di chi è la colpa quando non riusciamo a rispettare le scadenze?

Nel 1994, Buehler, Roger; Dale Griffin e Michael Ross hanno chiesto a  37 studenti di psicologia di stimare quanto tempo ci sarebbe voluto per completare le loro tesi. La risposta media è stata di 33,9 giorni. E’ stato poi chiesto di stimare il caso migliore ed il caso peggiore, creando quindi un intervallo entro il quale sicuramente sarebbero riusciti a completare l’attività. Questo intervallo è risultato essere da 27,4 giorni a 48,6 giorni (in media). Il tempo medio di completamento effettivo è poi risultato essere di 55,5 giorni. Solo il 30% degli studenti è riuscito a completare la tesi nel tempo previsto.

Altri studi, sempre rivolti a studenti, hanno portato a conclusioni analoghe.

Chiedendo ad un gruppo di studenti di stimare quando avrebbero completato i loro progetti accademici personali, in particolare le date entro il quale avrebbero potuto dare probabilità rispettivamente del 50%, 75%, e 99%, i risultati sono stati:

  • il 13% dei soggetti ha terminato il progetto alla data in cui aveva assegnato un livello di probabilità del 50%;
  • il 19% ha concluso entro la data alla quale aveva assegnato una probabilità del  75%;
  • il 45% è riuscito a concludere entro la data definita come “caso peggiore” (99%)

Questi valori possono dare l’idea di quanto importante sia l’impatto degli errori di pianificazione e della difficoltà delle aziende ad allocare le risorse umane ai progetti.

I precedenti esperimenti, verificati poi da molti altri in ambiti di ogni genere, mostrano che senza un’attività di pianificazione strutturata, gli errori sono considerevoli.

Nella maggior parte dei casi (oltre il 50%) si supera il tempo definito come “caso peggiore” (certezza al 99%). Questo ci fa capire quanto incerta sia la nostra “certezza”.

Sottovalutare tempi o risorse da dedicare ad un certo task può portare a proroghe e aumenti di budget, ma anche a risultati affrettati e incompleti (o completamente errati).

La tendenza delle persone di sottostimare i tempi necessari per svolgere un’attività è chiamata “Planning Fallacy” (Kahneman e Tversky, 1979).

Perché questo genere di errore è così diffuso?

In alcuni casi la sottostima è voluta per presentare un progetto con tempi e costi contenuti, sapendo che poi sarà necessario aumentarli in corso d’opera. Quasi tutti abbiamo avuto l’occasione di trovarci a subire questa situazione: nell’implementazione di un sistema informativo, nella costruzione di una casa, nella riparazione di un’auto e così via.

Nella maggior parte dei casi questi errori di pianificazione non sono volontari (e quindi sono più difficili da controllare), in particolare:

  • Il tempo impiegato in passato per svolgere attività simili, non riuscendo a ritrovare punti di contatto con altri progetti già svolti. Focalizzarsi sull’attività di pianificazione senza avere una visione di insieme porta a vedere le differenze rispetto ad altri progetti anziché le analogie. Vengono così tralasciate informazioni preziose relative al passato.
  • “Optimism bias”: è una distorsione che ci porta a credere che ci siano meno rischi per noi di subire un evento negativo rispetto alle altre persone. Questo meccanismo ci porta a sottostimare i rischi di eventi che possano mettere in discussione la nostra pianificazione. Secondo Daniel Kahneman: “Molti di noi vedono il mondo come più benigno di quello che realmente è, le nostre risorse più efficaci di quello che realmente sono, e gli obiettivi come più realizzabili di quanto non siano. Tendiamo anche a esagerare la nostra capacità di prevedere il futuro, favorendo un ottimismo immotivato. In termini di conseguenze per le decisioni, il pregiudizio ottimista potrebbe essere la più significativa delle distorsioni cognitive“. Non considerando possibili alternative al caso migliore, sottovalutiamo la probabilità di complicazioni e ostacoli imprevisti (ma prevedibili). Facciamo inoltre il possibile per ricordare i casi migliori e dimenticare le difficoltà passate (come già visto sul post “Impariamo dai nostri errori? “ https://culturainimpresa.com/2014/07/26/impariamo-dai-nostri-errori/ ). I casi di polarizzazione, come l’“Optimism bias”, si rendono più evidenti nel caso l’attività venga svolta in gruppo. Nelle decisioni di gruppo entrano in gioco molte dinamiche distorsive. Una delle più osservate riguarda l’estremizzazione delle posizioni, che ha un chiaro effetto negativo nella pianificazione.
  • LeBoeuf e Shafir hanno studiato il meccanismo dell’ancoraggio: quando approfondiamo l’analisi, lo facciamo con l’obiettivo (inconscio) di avvicinarci il più possibile alla nostra stima iniziale. Questo meccanismo lo ritroviamo anche in molti altri ambiti; una volta costruita una prima impressione/valutazione, il nostro impegno è per confermarla anziché per valutarla razionalmente.
  • Una volta che si ha una visione d’insieme del progetto, è necessario concentrarsi sulle singole attività. Capita di trascurare alcune delle azioni chiave che devono essere intraprese e che possono influenzare in maniera significativa la pianificazione (e la fattibilità). Questo avviene con più facilità nel caso in cui la persona che si occupa della pianificazione sperimenti un senso di potere legato a questa attività.
  • Tanto più consideriamo desiderabili i benefici che possiamo ottenere, tanto più riduciamo l’attenzione sui possibili problemi, aumentando gli errori. Ovviamente è vero anche il contrario: se siamo contrari ad un progetto, i possibili aspetti negativi ci balzeranno subito agli occhi. In particolare questo processo viene amplificato dalle motivazioni (es. eventuali premi) che vengono poste dall’azienda su chi si occupa della realizzazione del progetto (motivazioni che portano quindi ad un risultato opposto rispetto alle aspettative).

Per evitare l’errore di pianificazione, dobbiamo sapere della sua esistenza e trovare delle contromisure adeguate. Il progetto va quindi analizzato in tutte le sue fasi ed è molto importante che ci si concentri sulla ricerca dei punti che potrebbero portare problemi. Quest’ultima fase non va mai saltata. La ricerca di analogie con attività già svolte è un altro elemento che aiuta la precisione

Kahneman propone tre fasi per ridurre gli errori di pianificazione:

  1. Identificare una classe di riferimento appropriato (tipologia del progetto). Considerare il progetto come parte di una classe e non come una nuova attività ci impone di confrontarci con il passato.
  2. Ottenere le statistiche della classe di riferimento (tempi, costi ed errori). In azienda sono spesso presenti informazioni che potrebbero essere utili all’analisi se solo venissero consultate .Utilizzare questa ricerca obiettiva per generare una previsione di base.
  3. Se, nonostante questo processo, sia ancora presente il Planning fallacy, calcolare sulla base dello storico una percentuale di errore da considerare sulla previsione di base.

La consapevolezza dei meccanismi relativi al Planning Fallacy permette di migliorare sensibilmente la precisione e di conseguenza offrire ai propri clienti costi e pianificazione dei lavori più corretti.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Impariamo dai nostri errori?

Imparare dagli errori

Nel lavoro, così come nella vita, ci può capitare di non sentici stimati quanto meritiamo. Il desiderio di essere stimati influenza la nostra autostima, ma anche il senso di appartenenza e di sicurezza. Questi sono dei temi indicati da diversi livelli nella piramide di Maslow (http://it.wikipedia.org/wiki/Bisogno) che è una semplificazione della gerarchia dei bisogni dell’essere umano. Siamo quindi molto sensibili al giudizio altrui, in particolare a quello delle persone con le quali condividiamo aspetti importanti della vita (come il lavoro).

Vedendo quanta influenza può avere su di noi, dovremmo essere in grado di capire come l’apprezzamento sia uno stimolo molto più efficace del biasimo nel confronto con colleghi e collaboratori anche nel caso di comportamenti errati.

Earl K. Miller, professore e ricercatore al MIT, è giunto alla conclusione che il nostro cervello impara più dagli stimoli positivi che da quelli negativi. La sua ricerca è focalizzata sulla risposta dei neuroni a successo e fallimento.

A questo approccio “meccanico”, dobbiamo aggiungere anche quella che è la nostra reazione psicologica a questi stimoli. Il nostro cervello ha a disposizione numerose tecniche per ridurre l’impatto di stimoli negativi (http://it.wikipedia.org/wiki/Meccanismo_di_difesa#Propri_dei_disturbi_di_personalit.C3.A0), è facile quindi capire che per ottenere effetti più efficaci e duraturi dalle persone dobbiamo puntare su soprattutto stimoli positivi (ma non solo).

Imparare dagli errori si è dimostrato un sistema poco efficiente anche egli affari: gli imprenditori che sono riusciti in passato, sono più propensi a ripetere i loro successi di quelli che hanno fallito.

Il professor Joydeep Bhattacharya del dipartimento di psicologia dell’University of London, studia cosa distingue chi riesce ad apprendere facilmente dai propri errori da chi ha maggiori difficoltà: “Ci viene sempre detto quanto è importante imparare dai nostri errori e dalle nostre esperienze, ma quanto è vero? Se lo è, allora perché non impariamo tutti nello stesso modo dalle nostre esperienze? Sembra che alcune persone lo facciano raramente, anche quando ripetutamente informate dei propri errori”. Il professor Bhattacharya ipotizza che il cervello sia maggiormente “attivo” nelle persone che imparano più facilmente dai propri errori.


Donna Alvermann, ricercatore presso l’Università della Georgia, ritiene che gli studenti ignorino le informazioni corrette quando in conflitto con informazioni già in loro possesso: “Su test di libera rievocazione e riconoscimento, gli studenti mantengono le loro conoscenze pregresse per quanto errate, ignorando nuove informazioni corrette “. Le motivazioni sono legate non solo alla difficoltà a disimparare, ma anche alla resistenza del nostro cervello a riconoscere gli errori. Dobbiamo quindi essere consapevoli che proteggiamo le nostre esperienze, abitudini, conoscenze, anche quando siamo veniamo a conoscenza dell’esistenza di strade più efficienti.

Semplificando: prendere in considerazione opinioni diverse è faticoso, accettare di aver sbagliato è faticoso, disimparare è faticoso. Oltre a questo, siamo sempre alla ricerca di mantenere per quanto possibile, coerenza tra le nostre azioni passate e le nostre convinzioni presenti.

Come in molti altri casi nell’ambito professionale, le organizzazioni spesso ignorano i meccanismi che regolano il nostro comportamento e disegnano processi poco efficienti per gestire le persone. Ogni persona però può fare molto per migliorare la propria reazione e mantenere “attivo” il proprio cervello, accettando di elaborare con più attenzione gli stimoli negativi anche se questo non è molto piacevole. 

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/07/31/do-you-really-learn-from-your-mistakes/

Un percorso per definire e raggiungere obiettivi ambiziosi

Come ti vedi tra 5/10 anni? Questa è una di quelle domande che a volte si sentono nei colloqui di selezione. Ovviamente in quel contesto è completamente inutile e il nostro intervistatore non si aspetta una vera risposta alla domanda. A livello personale è però molto più sensata: quali sono i nostri obiettivi a lungo termine ? Come raggiungerli? Quali sono gli ostacoli? Quanto sono importanti per noi?

Il lavoro, la quotidianità, i mezzi di informazione, tendono a spingerci verso un modello in cui focalizzare i nostri sforzi per obiettivi a breve termine. Raggiunti però questi obiettivi senza che questi facciano parte di un percorso più significativo, ci ritroviamo ad esserci mossi senza una direzione precisa. Definire obiettivi in funzione di quello che si vuole essere ci permette di essere molto più coerenti. Questo tipo di approccio ci spinge a  confrontarci con obiettivi ambiziosi, aumentare la sensazione di avere nostra vita sotto controllo ed essere più motivati nelle nostre azioni.

Come possiamo definire obiettivi a lungo termine?

Le componenti orientate al futuro della visione di sé stessi sono chiamate sé possibili (Markus e Nurius).

I sé possibili sono quindi quello che noi potremmo essere nel futuro (immediato e remoto). Possiamo immaginare di essere diversi o di comportarci diversamente, e queste immagini influenzano il nostro comportamento. Spesso il processo decisionale (sopratutto nelle decisioni importanti) ci porta a vederci in modi diversi a seconda delle alternative che ci troviamo di fronte. I sé possibili sono quindi elementi che teniamo molto in considerazione nella definizione dei nostri obiettivi e nella motivazione a raggiungerli.

I sé possibili riguardano:

  • Cosa possiamo diventare
  • Cosa vorremmo diventare
  • Cosa temiamo di diventare

Immagine

Siamo abituati a considerare il concetto di sé su quello che siamo adesso. Spostando l’attenzione verso il futuro ci si apre un ventaglio sempre più ricco di possibilità. Questo ci consente di definire dei percorsi di studio, lavoro, crescita personale che puntano all’obiettivo che ci siamo dati. Questa immagine ci permette inoltre di superare alcune rigidità nei nostri comportamenti. Cerchiamo di mettere in atto comportamenti che ci avvicinino alle nostre immagini positive e evitiamo quelli che ci spingono verso immagini negative. Più guardiamo avanti nel tempo e maggiori sono le opportunità e i percorsi che possiamo intraprendere. 

  1. Cosa possiamo diventare. Esperienze, cultura, gruppi di appartenenza, immagine di sé (attuale), influiscono molto su quello che riteniamo di poter fare. Definire il campo delle possibilità è molto difficile perché non siamo in grado di essere obiettivi nella valutazione di noi stessi. Questo è infatti il punto sul quale essere più rigorosi e realisti. Counseling e coaching sono percorsi nei quali un consulente esterno ci può aiutare a rendere meno sfumati i perimetri delle nostre possibilità.
  2. Cosa vogliamo diventare. In questo caso la parte più difficile è quella di vagliare i nostri desideri senza nasconderli. in questo punto non dobbiamo escludere niente ne limitarci.
  3. Cosa temiamo di diventare. Queste sono le direzioni che possiamo prendere ma spesso sono evitabili pianificando un percorso e non facendoci trascinare dalla quotidianità.
  4. Definizione del nostro obiettivo. Dopo aver visto tutte le possibilità e quanto sono o meno desiderabili, arriviamo al punto di dover prendere una decisione. Temporeggiare in questo punto serve solo a restringere le nostre possibilità di scelta.
  5. Definizione delle strategie. Immaginare ciò che è possibile per il proprio futuro può aumentare l’ottimismo. Non è però sempre sufficiente a produrre lo sforzo necessario per produrre un cambiamento di comportamento. Per questo si devono definire strategie specifiche (comportamenti concreti come lo studio, l’impostazione di sveglie per costringerci a fare quanto deciso, liste, valutazioni con premi) che aiutano a concentrarsi sugli obiettivi,
  6. Monitoraggio. L’immagine che ci siamo posti come obiettivo deve essere sempre presente. Con il passare del tempo la nostra capacità di manovra si riduce progressivamente, occorre quindi verificare il percorso e applicare continuamente correzioni.

Lo studio delle implicazioni dei sé possibili può essere applicato ad ambiti eterogenei come il Counseling scolastico (http://www.umass.edu/schoolcounseling/uploads/brief5.2.pdf), la delinquenza minorile (http://www.atlantacasa.org/resources/1/Possible%20Selves%20and%20Delinquency%20Article.pdf), decisioni relative alla carriera e percorsi personali.

Nell’ambito della carriera in particolare, “chi voglio essere” è al centro di ciò che conta. Lo sviluppo di sé è personale, e il processo cambia le prospettive della gente in modo duraturo. Per questo motivo l’impiego di sé possibili aumenta la probabilità di successo del percorso. Questo metodo enfatizza gli obiettivi piuttosto che problemi facilitando la motivazione e la gratificazione. 

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/07/28/a-path-to-define-and-achieve-ambitious-goals/

e-Learning (PLE)

Apprendimento, Formazione, e-learning sono termini che sembrano indicare un percorso che ha vissuto chi ha lavorato a lungo in aziende strutturate: affiancamento, formazione in aula ed infine formazione on-line (per risparmiare più che per permettere una formazione continua). Cosa intendiamo però con questi termini e, in particolare, cos’è l’e-learning ?

L’apprendimento è l’effetto di un cambiamento legato all’esperienza e all’esposizione ad uno stimolo. La formazione, però, va oltre perché indica aumento di consapevolezza delle proprie risorse. L’e-learning deve permettere di organizzare tutti i ritrovati tecnologici e unire lo sviluppo tecnologico con la dimensione didattica. E’ quindi normale che oggi contenga strumenti come blog, wiki, podcast; proponendo l’apprendimento come processo sociale anche attraverso il web, superando l’isolamento dell’utente che era uno dei limiti principali dell’e-learning. Il ruolo è sempre più attivo ed i vecchi strumenti di Learning Management System diventano obsoleti (LMS indica una piattaforma applicativa per  l’erogazione dei corsi in modalità e-learning, permette l’iscrizione a corsi, distribuzione e attività online http://it.wikipedia.org/wiki/Learning_Management_System).

Il concetto di “Life long learning” mi piace molto e dovrebbe ormai essere ovvio, a livello aziendale però è necessario creare una motivazione intrinseca nell’apprendimento se ci si aspetta che le persone ci dedichino realmente tempo e risorse. I Personal Learning Environment (PLE) sono un insieme integrato di servizi forniti in modo dinamico e interscambiabile con altri utenti e applicazioni, aiutano e facilitano i processi di apprendimento e l’utente ha il controllo sul suo percorso. Il PLE aggrega informazioni che poi possono essere condivise; crea una vera e propria presenza sociale, entrando in una comunità con interazioni e coinvolgimento. Un buon esempio di PLE è Moodle che è una piattaforma gratuita ormai molto diffusa,

http://docs.moodle.org/26/en/About_Moodle

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version here: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/02/18/e-learning-part-one/