Perchè le aziende non riescono a cambiare? L’effetto Bystander.

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All’interno di un’azienda spesso ci capita di vedere situazioni, scelte, abitudini che consideriamo sbagliate. Abbiamo tutti partecipato a discussioni da bar nelle quali tutti si lamentano e le soluzioni sembrano ovvie. Spesso sappiamo che saremmo in grado di migliorare un processo all’interno della nostra struttura, che potremmo affrontare un problema che è stato dimenticato per troppo tempo, che potremmo portare alla luce comportamenti negativi per l’azienda.

Perché è così difficile reagire e mettersi in gioco in prima persona?

L’Effetto Bystander è un fenomeno studiato nel campo della psicologia sociale: si è osservato che la probabilità che in caso di un evento inaspettato (incidente) ci sia una reazione degli spettatori, è inversamente proporzionale al loro numero. In parole povere: più persone assistono all’incidente, meno probabile è che qualcuno intervenga.

Le cause possono essere diverse, alcune tra le più importanti sono:

  •  Ambiguità: Se sappiamo che c’è una condizione di emergenza (ma anche solo un problema) ma la richiesta di aiuto non è esplicita ci è molto più facile evitare di notarla. Ripensiamo ai problemi che vediamo nella nostra organizzazione, difficilmente qualcuno ci chiederà di intervenire se non riguardano direttamente la nostra attività lavorativa. Quante sono le occasioni perse e il costo aziendale di questa ambiguità? Rendere espliciti i problemi e coinvolgere tutti nella loro soluzione potrebbe portare a risultati inaspettati.
  • Appartenenza: L’appartenenza ad un gruppo e la sua coesione aumenta il senso di responsabilità. Diversi studi hanno dimostrato che i gruppi più coesi sono in grado di agire in modo più tempestivo. La coesione all’intero dell’azienda (e non solo nei gruppi di lavoro) permette di individuare più velocemente situazioni che potrebbero portare a dei problemi anche se non strettamente legati alla propria attività. La differenza di reazione tra gruppi coesi e gruppi frammentati, viene amplificata dalla dimensione del gruppo. Nei gruppi coesi più grande è il gruppo, più veloce è la reazione. Nei gruppi frammentati succede il contrario: con l’aumentare delle persone, diminuisce la reazione (in quantità e qualità).
  • Diffusione della responsabilità: Ci aspettiamo che intervenga qualcun altro. E’ molto facile rimanere in disparte nell’attesa che qualcuno più competente o più coinvolto prenda in mano la situazione.
  • Comprensione dell’ambiente: Chi ha meno familiarità con l’ambiente tende a rimanere in disparte.

Come possiamo ridurre l’effetto di questo fenomeno?

Le aziende hanno l’opportunità di migliorare prodotti, processi, livelli di servizio, realizzare risparmi, trovare nuovi mercati. Utilizzare in maniera più efficiente la capacità creativa e di problem solving di tutti i dipendenti e non solo di alcuni richiede alcune attenzioni:

  • Rendere esplicito il problema: la prima cosa da fare per risolvere un problema è quella di riconoscerlo.
  • Assegnare i problemi: Definire un responsabile per la soluzione, appena scopriamo l’esistenza del problema. Questa persona dovrà tenere tutti informati sullo stato attuale.
  • Coinvolgere non solo un team specifico, ma motivare tutti (facendo capire i benefici collettivi).
  • Cercare di aumentare la coesione non solo all’interno dei gruppi di lavoro, ma tra i gruppi.
  • Motivare i dipendenti a proporre idee innovative in qualsiasi ambito, premiando i dipendenti desiderosi di esprimere le proprie idee e aiutando quelli più restii a mettersi in luce (o permettendo loro di esprimersi mantenendo l’anonimato).

Le persone hanno altrettanto da guadagnare da un atteggiamento più attivo e da un maggior coinvolgimento in tutte le attività dell’azienda. Possono concorrere a migliorare l’ambiente di lavoro, creare contatti con colleghi con i quali non si ha a che fare direttamente, aumentare la propria visibilità nell’organizzazione (e il livello retributivo), aumentare la propria autostima e senso di autoefficacia.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Governare il cambiamento.

Nel corso della vita ci troviamo di fronte a molte situazioni che permettono o impongono un cambiamento. Nell’ambito lavorativo, oltre alle tappe più importanti e condivise da tutti quali l’entrata e l’uscita dal mondo del lavoro, ci troviamo ad avere a che fare con una realtà che ci impone di saper non solo accettare, ma anche gestire un processo di cambiamento costante.

Ogni mutamento che viviamo porta anche ad una modifica delle condizioni entro le quali operiamo e quindi influisce sulle future possibilità di cambiamento. Subire passivamente il cambiamento porta quindi ad effetti che vengono amplificati dalla limitazione delle nostre future possibilità. Il sociologo Zygmunt Bauman nel suo libro “Modernità liquida” presenta la modernità come un percorso di liquefazione dove vincoli e rigidità che spingevano la vita lungo binari predefiniti, diventano sempre meno forti. In questo contesto è molto complesso riuscire ad avere una visione strategica del proprio percorso professionale, non per questo però possiamo pensare di navigare a vista.

Dobbiamo quindi cercare di incanalare i cambiamenti all’interno di un percorso di sviluppo e crescita, altrimenti non saremo in grado di coglierne i benefici.

Lo sviluppo implica l’esistenza di processi incrementali che, attraverso le interazioni tra la persona e il contesto, producano una successione di cambiamenti duraturi e coerenti con un percorso definito. Per poter sfruttare i cambiamenti trasformandoli in occasioni di sviluppo, dobbiamo organizzarci in modo da percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune (proazione).

Per poter governare il cambiamento, è necessario che lavoriamo su cinque aspetti fondamentali (da affrontare in questo ordine):

  1. AUTOSTIMA – William James definisce l’autostima come rapporto tra sé percepito e sé ideale. In pratica quanto sono lontano da quello che vorrei essere? L’autostima diminuisce non tanto per la distanza dall’obiettivo, ma soprattutto per quanto l’obiettivo viene percepito irraggiungibile.
  2. AUTOEFFICACIA – Fino a che punto pensiamo di essere in grado di fare quanto necessario per raggiungere i nostri scopi? L’autoefficacia è fondamentale per intraprendere qualsiasi azione ed è alla base di tutte le teorie motivazionali. Non rappresenta una misura della fiducia in noi stessi, ma della convinzione di poter affrontare gli eventi, le prove e le attività che si presenteranno.
  3. OBIETTIVI – Che dovranno essere possibili e desiderabili (vedi “Un percorso per definire e raggiungere obiettivi ambiziosi” http://culturainimpresa.com/2014/05/30/un-percorso-per-definire-e-raggiungere-obiettivi-ambiziosi/).
  4. PIANIFICAZIONE – Dobbiamo quindi definire una strategia che ci porti nella direzione del nostro obiettivo.
  5. CONTROLLO –  L’aspetto più delicato e sottovalutato è quello che ci permette di fare il punto e correggere continuamente la rotta senza farci distrarre da altri eventi.

Le aziende possono aiutarci solo parzialmente in questo percorso. Gli obiettivi sono strettamente personali, così come lo sono gli strumenti motivazionali. Il percorso di crescita e sviluppo delle persone è sempre meno controllato dalle organizzazioni che faticano ancora più degli individui ad accettare e gestire situazioni di incertezza.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)