Motivazione e lavoro. L’importanza di compito, organizzazione e obiettivi.

Appunti

Le aziende sono sempre alla ricerca di avere collaboratori motivati, sembra però che i risultati non siano confortanti. Diversi studi hanno dimostrato che la percentuale di dipendenti motivati è molto bassa. In periodi di elevata disoccupazione e maggiore incertezza nei mercati finanziari mondiali, molti dipendenti si sentono bloccati nel loro lavoro, incapaci di trovare o troppo impauriti per accettare un’alternativa alla posizione attuale.

New Mercer research shows that Italian employees lack commitment to their employers and are dissatisfied with many aspects of the work experience, with a total of 66% “checked out” on some level. Two-fifths of Italian workers say they are seriously considering leaving their organisation at the present time; another one-fourth is ambivalent about whether to stay or go. (http://inside-employees-mind.mercer.com/referencecontent.htm?idContent=1429600

Il grande numero di libri, corsi, teorie, professionisti del settore, sono in grado di migliorare questo parametro in presenza di condizioni di lavoro e sociali frustranti ?

Prima di rispondere a questa domanda dobbiamo avere chiaro il significato di motivazione e degli strumenti per misurarla.

Motivazione: la forza che induce un individuo a mettere in atto un determinato comportamento diretto a uno scopo. Per motivazione si intende quindi uno stato interno dell’individuo che attiva, dirige e mantiene nel tempo il suo comportamento verso una meta. Senza motivazione, non potremmo far fronte a nessuna sfida che la vita ci propone (http://www.treccani.it/enciclopedia/motivazione_(Dizionario-di-Medicina)/).

Questa è una buona definizione perché permette di intuire la complessità relativa a questi studi, la motivazione è presente in tutte le nostre attività, personali e professionali. Ogni compito che svolgiamo necessita di adeguata motivazione, all’interno dell’ambiente lavorativo la motivazione non è quindi un valore costante ma cambia in funzione di molte variabili.

Difficilmente potremmo trovare lo stesso livello motivazionale per ogni compito che dobbiamo svolgere all’interno della nostra attività, in ambito lavorativo semplifichiamo considerando la motivazione complessiva legata ad un obiettivo globale. Questa semplificazione pone però ulteriori problemi di misura: lo stesso test somministrato durante diverse attività all’interno del contesto lavorativo, produce risultati sensibilmente diversi (l’attività specifica che sto svolgendo condiziona il mio giudizio globale). Un altro errore di misurazione è presente nella valutazione motivazionale del successo,  raggiungere un risultato lavorativo dipende da molte aspetti e solo alcuni correlabili con la motivazione (che si alimenta anche dei risultati stessi). Focalizzare l’attenzione sul singolo individuo tralasciando il contesto quotidiano, gruppi di appartenenza, ambiente, organizzazione, ci porterebbe ad attività di motivazione con scarsi risultati. Nel corso degli anni si sono susseguite molte teorie motivazionali centrate sul compito, alcune delle quali hanno avuto un impatto notevole sulle organizzazioni.

Taylor considerava l’aspetto economico come motivazione principale per i lavoratori, considerandoli intercambiabili (http://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management#Taylor.27s_view_of_workers). Questo approccio per quanto superato è tuttora ben diffuso all’interno delle aziende.

Come è possibile lavorare sul compito per migliorare la motivazione del lavoratore ? 

La teoria delle caratteristiche del Lavoro (Hackman e Oldham) è una teoria sulla progettazione del lavoro perché sia motivante, arricchendo i compiti in modi che li rendano più gratificanti ed interessanti.

Vengono quindi definite cinque caratteristiche del lavoro:

  • Skill Variety: Il grado in cui un lavoro richiede maggiori competenze e capacità rispetto a quando i lavori sono elementari e di routine.
  • Task Identity: Quanto il lavoratore riesce a vedere del risultato finale della sua attività, dando maggiore valore a quando è coinvolto nell’intero processo.
  • Task Significance: Quanto l’attività influenza la vita delle altre persone.
  • Autonomia: Il livello di indipendenza e discrezione del lavoratore.
  • Feedback: Quanto il lavoratore viene informato del risultato della sua performance.

 Queste caratteristiche inducono tre stati psicologici in grado di migliorare i risultati in ambito lavorativo:

  • Experienced Meaningfulness of the Work: La persona vive il posto di lavoro come intrinsecamente significativo e ne può presentare i valore all’interno e all’esterno del posto di lavoro.
  • Experienced Responsibility for Outcome of the Work: Il grado in cui il lavoratore si sente responsabile per i risultati del lavoro
  • Knowledge of Results of the Work Activities: Quanto il lavoratore conosce sulla qualità della sua prestazione.

Questo modello può produrre: motivazione interna al lavoro, soddisfazione, superiore qualità e quantità del lavoro.

Per quanto riguarda il rapporto con il dipendente (a prescindere dal compito), uno degli approcci più utilizzati è quello del goal setting (Edwin A. Locke) che stabilisce obiettivi specifici, misurabili, raggiungibili, realistici ed uno specifico periodo di tempo in cui realizzarli. 

Obiettivi specifici e ambiziosi portano a un livello superiore di prestazioni rispetto a obiettivi facili o generali. Quando l’individuo accetta l’ obiettivo, ha la capacità di raggiungerlo, e non ha obiettivi contrastanti, esiste una relazione lineare positiva tra obiettivo difficoltà e prestazioni dell’attività.

Secondo Locke occorre quindi che:

  • i lavoratori conoscano l’obiettivo e sappiano come raggiungerlo
  • Accettino l’obiettivo come qualcosa per cui valga la pena impegnarsi.

Le prestazioni vengono poi aumentate in alcune situazioni: 

  • Gli obiettivi sono pubblici, espliciti.
  • Le aspettative sull’efficacia della propria azione sono elevate.
  • L’obiettivo viene assegnato da una persona stimata.

Buona parte degli effetti motivazionali sul risultato dipendono quindi da fattori legati all’organizzazione, al compito ed agli obiettivi. La priorità di chi punta a migliorare la motivazione dei propri collaboratori deve essere quella di porre molta attenzione su questi tre fattori, altrimenti le attività motivazionali sul lavoratore produrranno risultati modesti.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/04/06/motivation-and-work-the-importance-of-the-task-organization-and-objectives/

Processo di vendita e razionalità nelle decisioni: La Teoria del Prospetto.

Nel post “Avversione alla perdita nei venditori. Giochiamo per vincere o per non perdere?” accenno all’avversione alla perdita nell’economia comportamentale. Questo tema merita un approfondimento, perché è applicabile in molti casi all’interno di un’azienda. Nel settore commerciale, più che in altri, l’applicabilità è ovvia: la domanda che ci si pone al momento della decisione di un cliente è se aspettarsi o meno una decisione razionale.

Nel 1979 Kahneman e Tversky hanno definito un modello per comprendere le scelte reali delle persone e la loro razionalità: la teoria del prospetto (http://www.princeton.edu/~kahneman/docs/Publications/prospect_theory.pdf)

Secondo questa teoria le persone prendono decisioni considerando perdite e guadagni potenziali, piuttosto che ricercare decisioni ottimali. Un prospetto è la combinazione di tutti i possibili esiti di un’alternativa e delle probabilità ad essi legate.

La Teoria del Prospetto distingue due fasi del processo di scelta:

1) Editing: Si tratta di un’analisi preliminare delle alternative che porta ad una visione semplificata dei prospetti disponibili, ordinandoli secondo ipotetici guadagni/perdite. Questa analisi viene fatta sopratutto in modo inconsapevole e con molte semplificazioni.

In pratica, viene definito un punto di riferimento (condizione al momento della decisione oppure benchmark da raggiungere); tutte le possibili alternative vengono considerate in base a guadagno o perdita rispetto ad esso (risultati peggiori rispetto al riferimento sono perdite e risultati maggiori rappresentano guadagni). Per limiti di tempo, conoscenze e capacità di elaborazione, questi valori sono approssimazioni, perciò quando i soggetti non hanno  la capacità di ricorrere a degli algoritmi precisi si ricorre all’utilizzo di euristiche (tecniche di approssimazione che utilizziamo per fare valutazioni o prendere decisioni velocemente o partendo da dati incompleti – http://en.wikipedia.org/wiki/Heuristic#Theorized_psychological_heuristics). I risultati che si considerano equivalenti vengono aggregati per semplificare la fase successiva.

2) Valutazione: Le versioni semplificate dei prospetti che emergono dalla fase di editing vengono valutati e quello con il valore più elevato viene scelto.

In questa fase vengono utilizzate due funzioni:

  • Ponderazione delle probabilità: le persone tendono a reagire in modo eccessivo ad eventi con piccole probabilità, ma reagiscono meno nel caso di grandi probabilità. Questo vuol dire che esiti poco probabili sono sopravvalutati rispetto alla certezza di non ottenerli ed esiti molto probabili sono sottovalutati rispetto alla certezza di ottenerli.

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  • Funzione Valore: è definita sulle variazioni di benefici rispetto al punto di riferimento. E’ più ripida nell’area delle perdite che in quella dei guadagni (maggior impegno a fuggire dalle perdite che a cercare i guadagni).

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Fuggire dal dolore e ricercare il piacere sono due strade che vengono percorse con velocità differenti. Questa teoria però non riguarda solo l’avversione alle perdite:

– Il punto di partenza è quello su cui basiamo tutte le valutazioni successive, ha quindi un effetto molto forte sul risultato della scelta. Il contesto (framing) include anche il problema stesso; la formulazione del problema in modi diversi può portare a decisioni opposte.

– L’effetto isolamento riguarda la scomposizione delle alternative nei loro elementi salienti per semplificare l’analisi. Ci concentriamo poi solo su alcune parti tralasciando le altre e condizioniamo il risultato non considerando le alternative nel loro insieme.

I punti principali di questa teoria, applicati al processo di vendita, possono essere visti in questo modo:

  • Definizione del punto di partenza: questa fase viene spesso sottovalutata da chi si occupa di vendita. E’ importante considerare che nella fase di valutazione, la distanza tra il punto di partenza definito dal cliente e quello ipotizzato dal venditore viene amplificata. Le euristiche hanno un ruolo significativo nella definizione del punto di riferimento e sono difficilmente prevedibili.
  • Effetto isolamento: indica gli elementi sui quali il cliente baserà la sua decisione finale. Una volta definito cosa è saliente, il resto viene considerato un dettaglio.
  • Ponderazione delle probabilità: La tendenza a reagire in modo eccessivo a piccole probabilità, reagendo meno nel caso di grandi probabilità, rende meno lineare la valutazione. Il valore dei dettagli è quindi amplificato e questo va tenuto in considerazione.
  • Funzione Valore: come dicevamo, indica il maggior impegno a fuggire dalle perdite che a ricercare i guadagni. Pensare quindi di poter sottovalutare i rischi di un operazione parlando con un cliente è sconveniente, perché buona parte della valutazione finale sarà basata su quei punti.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/03/29/sales-process-and-rationality-in-decision-making-prospect-theory/

Prestazioni di singoli e gruppi a confronto. Quando il gruppo è più efficiente ?

Pensiero di gruppo.

Pensiero di gruppo.

Chi, trovandosi in un team dedicato alla soluzione di un problema, non ha almeno una volta pensato a quanto poco produttivo possa essere l’approccio di gruppo ?

Quando dunque è conveniente il lavoro di gruppo e quando dovremmo preferire l’approccio individuale (basandoci solo sulla produttività e tralasciando continuità, vantaggi organizzativi, controllo sulle persone e sul risultato)?

Molti ricercatori hanno lavorato su questo argomento:

Floyd Henry Allport nel 1920 giunge a questo risultato: “the social influence was found to improve the quantity but not the quality of the mental performance.” Il suo studio misura l’efficenza delle prestazioni da soli e affiancati da un collega o amico, le sue conclusioni sono che l’attività di gruppo facilita la prestazione nei compiti più semplici e la ostacola in quelli più complessi (http://www.brocku.ca/MeadProject/Allport/Allport_1920a.html).

Robert Zajonc (Activation theory, 1965) notò che la presenza di altri animali della stessa specie crea un’eccitazione che permette di aumentare le prestazioni su attività ben apprese o abituali, riducendo però quelle su comportamenti non abituali e la comparsa di nuove risposte.

Monteil e Huguet (1993) hanno studiato l’effetto di un compito eseguito in contemporanea ad un’altra persona che lo esegue lentamente, alla stessa velocità o più velocemente del partecipante. I risultati indicano che i partecipanti si impegnano in un confronto sociale con l’altra persona e che questo confronto crea distrazione  (http://www1.up.univ-mrs.fr/gsite/Local/lpc/dir/huguet/IJP-93.pdf).

Questo effetto è stato riscontrato anche da molti altri autori non solo nel caso di compiti che richiedono un lavoro mentale, ma anche in caso di sforzo fisico. L’effetto Ringelmann, osservato nel settore agricolo, è la tendenza per i singoli membri di un gruppo a diventare sempre meno produttivi con l’aumentare della dimensione del gruppo (http://en.wikipedia.org/wiki/Ringelmann_effect).

Sembra quindi che nei compiti più semplici e conosciuti il lavoro di gruppo possa portare ad un incremento delle prestazioni che tendono a deteriorarsi con l’aumento della complessità dell’attività. Studi più recenti dimostrano però che il beneficio del gruppo ritorna però in compiti ancora più complessi: nei compiti non risolvibili dai singoli, il partecipante viene motivato dalla significatività del compito e dall’importanza del suo contributo al gruppo. In questo ultimo caso però i partecipanti devono essere tutti essenziali e il numero deve essere molto ridotto.

Nelle attività creative siamo però portati ad aspettarci un impatto positivo del gruppo.

Spesso la tecnica del brainstorming è considerata come il modo migliore per produrre risposte creative. Siamo però sicuri che sia realmente efficiente ?

La ricerca empirica confrontando gruppi di brainstorming con gruppi nominali (gruppi di individui che generano idee senza interagire tra loro) indica che gruppi di brainstorming sono un mezzo inefficiente di generare idee (http://www.iaf-world.org/Libraries/IAF_Journals/Reconsidering_Brainstorming.sflb.ashx). Individui che lavorano separatamente e senza confrontarsi producono dunque risultati migliori anche nell’ambito creativo. E’ possibile però migliorare le prestazioni di una sessione di brainstorming utilizzando una tecnica ibrida (Electronic brainstorming) dove si riduce l’interazione diretta utilizzando la mediazione del computer.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/03/12/comparison-of-performances-of-individuals-and-groups-when-the-group-is-more-efficient/