Avversione alla perdita nei venditori. Giochiamo per vincere o per non perdere ?

Il Professor Max H. Bazerman tiene un corso di negoziazione presso l’università di Harvard. Il primo giorno di ogni corso inizia così: prende un biglietto da 20 dollari e lo mette all’asta. Ci sono solo due semplici regole :

1) le offerte devono essere effettuate in incrementi di 1 dollaro

2) il secondo classificato dovrà comunque pagare la sua ultima offerta, senza ottenere niente in cambio

Le offerte iniziano e lentamente tutti i partecipanti tranne due si ritirano (verso i 18$), i due rimanenti sanno che chi perde dovrà pagare senza ottenere niente e proseguono con le offerte.

A questo punto la strategia dei due non sarà più orientata alla vittoria, ma alla fuga dalla sconfitta (economia comportamentale – avversione alla perdita http://en.wikipedia.org/wiki/Loss_aversion) . Gli studi sul valore psicologico di perdite e guadagni hanno identificato un rapporto di avversione alla perdita tra 1,5 e 2,5. Questo significa che la motivazione ad evitare una perdita è da 1,5 a 2,5 volte più forte di quella relativa alla ricerca di un guadagno.

Bazerman ha ripetuto questo gioco molte volte ed il biglietto da 20$ non è mai stato aggiudicato per meno del suo valore, raggiungendo in alcuni casi cifre rilevanti (oltre 200$).

La “maledizione del vincitore” si verifica nelle situazioni competitive, quando un acquirente di successo scopre di aver pagato troppo per un bene di valore incerto (http://www.cs.princeton.edu/courses/archive/spr10/cos444/papers/BazermanSamuelson83.pdf).

Chi si occupa di vendite, sopratutto se il prodotto/servizio è complesso ed il ciclo di vendita è lungo, si trova spesso in questa situazione. Un venditore, per ottenere i risultati attesi, deve gestire il suo tempo. Tanto più saranno stati il tempo e l’impegno dedicati a quel ciclo di vendita, tanto più forte sarà la motivazione ed il coinvolgimento emotivo. Questo processo porta di conseguenza ad una sovrastima della percentuale di successo e ad una minimizzazione dei rischi, ed i risultati possibili sono tre:

1) vendita : sacrificando margini, tempo, accettando e nascondendo eventuali rischi.

2) perdita della trattative con difficoltà di recupero dell’investimento materiale ed emotivo

3) ciclo infinito (caso peggiore) : incapace di accettare la perdita, il venditore alimenta l’illusione che l’opportunità sia ancora viva.

Tanto più coinvolta sarà la persona, tanto più difficile sarà rendersene conto; pressione ed emotività aumentano il rischio di errori considerevoli nelle previsioni.

Spesso le organizzazioni sono inconsapevolmente complici, favorendo delle aspettative che hanno un effetto negativo sul risultato finale. Una miglior formalizzazione delle previsioni e dell’attività, una formazione più attenta a tutti i livelli ed una particolare attenzione nell’approccio alla motivazione dei dipendenti (ricordandosi del rapporto di avversione alla perdita), possono minimizzare questo rischio.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/03/05/loss-aversion-in-salesmen-we-play-to-win-or-not-to-lose/

Interpretare gli altri basandosi sul loro comportamento: le inferenze corrispondenti

Nell’ambiente lavorativo siamo spesso in contatto con molte persone che abbiamo modo di conoscere solo in modo superficiale, in che modo giudichiamo senza avere solide basi? 

Le scorciatoie sono molte, probabilmente la più frequente all’interno di strutture medio/grandi è quella di applicare un criterio induttivo ai vari gruppi. La possibilità di poter estendere all’intero gruppo il giudizio che ho su alcuni membri mi permette di costruire schemi dove collocare le persone con poco sforzo.

Sembra più razionale giudicare la realtà così come la vediamo, è però chiaro che non attendiamo di avere elementi sufficienti e ci costruiamo un’immagine a partire da conoscenze limitate (estendendo alla formazione degli atteggiamenti la teoria di Simon della razionalità limitata sul processo di Decision Making http://en.wikipedia.org/wiki/Bounded_rationality che sicuramente approfondirò in un post futuro).

A volte è sufficiente affidarci a interpretazioni improvvisate, influenzate dalle associazioni e dalle rappresentazioni accessibili al momento se non abbiamo intenzione o non pensiamo di interagire con una persona.

Caratterizzare una persona come dotata di un tratto di personalità che corrisponde al suo comportamento equivale a trarre una inferenza corrispondente (http://en.wikipedia.org/wiki/Correspondent_inference_theory). Quando l’interpretazione iniziale viene seguita dall’inferenza corrispondente, abbiamo una nostra rappresentazione stabile della persona.

Questo meccanismo spesso è giustificato quando (Jones e Davis – 1965):

  • il comportamento viene scelto liberamente dall’individuo (non deve essere una costrizione)
  • il comportamento ha degli effetti che lo contraddistinguono da altri in corso di azione
  • il comportamento è imprevisto

La tendenza a trarre inferenze corrispondenti errate viene definita errore di corrispondenza o errore fondamentale di attribuzione. In pratica le persone tendono a presumere che i comportamenti osservati riflettano le caratteristiche delle persone anche quando ci sono altre possibili spiegazioni.

Applicando l’errore di corrispondenza al mondo del lavoro, è facile capire che le impressioni che ci formiamo su una persona finiscono per essere determinati dai comportamenti legati alle mansioni svolte.

Se riflettiamo su persone che conosciamo superficialmente nell’ambito lavorativo, ci rendiamo conto che spesso i ruoli definiscono le persone. Una volta creata l’immagine di una persona, lavoriamo per cercare conferme e tralasciamo quello che non ne fa parte, è chiaro che difficilmente una persona molto competente in un ruolo potrà essere considerata dotata anche per uno differente. Il diffondersi di questa immagine può fare breccia anche sulla persona stessa rendendola infine vera (http://it.wikipedia.org/wiki/Profezia_che_si_autoadempie).

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version here: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/02/24/interpreting-others-based-on-their-behavior-corresponding-inferences/

e-Learning (PLE)

Apprendimento, Formazione, e-learning sono termini che sembrano indicare un percorso che ha vissuto chi ha lavorato a lungo in aziende strutturate: affiancamento, formazione in aula ed infine formazione on-line (per risparmiare più che per permettere una formazione continua). Cosa intendiamo però con questi termini e, in particolare, cos’è l’e-learning ?

L’apprendimento è l’effetto di un cambiamento legato all’esperienza e all’esposizione ad uno stimolo. La formazione, però, va oltre perché indica aumento di consapevolezza delle proprie risorse. L’e-learning deve permettere di organizzare tutti i ritrovati tecnologici e unire lo sviluppo tecnologico con la dimensione didattica. E’ quindi normale che oggi contenga strumenti come blog, wiki, podcast; proponendo l’apprendimento come processo sociale anche attraverso il web, superando l’isolamento dell’utente che era uno dei limiti principali dell’e-learning. Il ruolo è sempre più attivo ed i vecchi strumenti di Learning Management System diventano obsoleti (LMS indica una piattaforma applicativa per  l’erogazione dei corsi in modalità e-learning, permette l’iscrizione a corsi, distribuzione e attività online http://it.wikipedia.org/wiki/Learning_Management_System).

Il concetto di “Life long learning” mi piace molto e dovrebbe ormai essere ovvio, a livello aziendale però è necessario creare una motivazione intrinseca nell’apprendimento se ci si aspetta che le persone ci dedichino realmente tempo e risorse. I Personal Learning Environment (PLE) sono un insieme integrato di servizi forniti in modo dinamico e interscambiabile con altri utenti e applicazioni, aiutano e facilitano i processi di apprendimento e l’utente ha il controllo sul suo percorso. Il PLE aggrega informazioni che poi possono essere condivise; crea una vera e propria presenza sociale, entrando in una comunità con interazioni e coinvolgimento. Un buon esempio di PLE è Moodle che è una piattaforma gratuita ormai molto diffusa,

http://docs.moodle.org/26/en/About_Moodle

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

English version here: http://cultureinbusinesscontext.wordpress.com/2014/02/18/e-learning-part-one/