I 5 tratti delle aziende “TOSSICHE”

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Sappiamo cosa rende un piacevole l’ambiente di lavoro: leadership collaborativa, buoni rapporti con i colleghi, un lavoro gratificante, il riconoscimento della nostra attività e molte altre variabili. Quali sono però quali sono i segni distintivi di un’azienda tossica ?

E’ molto difficile però, sopratutto dal punto di vista dell’imprenditore, riconoscere la situazione. L’impatto di un ambiente di lavoro negativo su dipendenti, clienti e profitto è fortissimo ma non sempre diretto. Diventa così importante mantenere alta l’attenzione e saper riconoscere che anche processi disegnati per avere un impatto positivo, possono portare all’effetto opposto.

Di seguito riassumo i cinque punti principali da tenere sotto controllo:

  1. Un basso livello di coesione: Questo è probabilmente il punto più importante. La coesione nell’ambiente lavorativo aumenta la gratificazione dei dipendenti, il loro impegno e la condivisione di obiettivi, riducendo nel contempo stress e conflitti (vedi precedente post: Coesione nell’ambiente lavorativo http://culturainimpresa.com/2015/04/30/coesione-nellambiente-lavorativo/). La mancanza di coesione lascia le persone isolate ed indifese, portando a comportamenti negativi per il lavoratore e per l’organizzazione.
    1. Basso profilo: I lavoratori imparano a rimanere passivi, senza partecipare e dare le loro idee perché temono di essere attaccati (peggio se pubblicamente). Questo comportamento oltre ad alzare il livello di stress, azzera la creatività e qualsiasi attività che non sia schematizzata in un processo.
    2. Bullismo e mobbing: La mancanza di legami tra colleghi riduce non solo i meccanismi di difesa da parte del gruppo ma anche il rapporto di familiarità che è un deterrente importante nei confronti del bullo.
    3. Atteggiamenti negativi: Un ambiente lavorativo dove manca collaborazione, entusiasmo, negatività porta sempre ad una bassa qualità del lavoro e un elevato turnover.
  2. Modelli di comunicazione non definiti o non funzionanti: Un indicatore importante di un’ambiente di lavoro tossico è la presenza di problemi significativi di comunicazione tra colleghi di ufficio, reparti, livelli gerarchici. Questi problemi diventano sempre problemi di comunicazione con clienti e fornitori e hanno un impatto diretto sul livello di servizio e sul fatturato dell’azienda. Quando la comunicazione non funziona, la negatività diventa un elemento caratteristico dell’organizzazione. Questo porta ad una crescente mancanza di fiducia nel management nelle attività aziendali. Questi problemi spesso nascono da:
    1. Comunicazione mediata: l’utilizzo di terze persone nell’invio dei messaggi (in particolare le intermediazioni nella scala gerarchica).
    2. Informazioni parziali: la tendenza a diffondere il minor numero di informazioni possibile, considerando che non siano di competenza di tutti. E’ sempre più difficile definire dei ruoli specifici, le persone ormai devono interagire ed influenzarsi a vicenda su molti livelli.
    3. Informazioni contrastanti: la mancanza di una linea di comunicazione ufficiale permette la nascita di canali ufficiosi e di procedure non ben definite che portano alla diffusione di informazioni discordanti.
    4. Totale mancanza di comunicazione: il dipendente scoprire circa le decisioni prese dopo che sono state attuate e non ha alcuna possibilità di intervenire e dare il proprio contributo. Nell’articolo “Motivazione e lavoro. L’importanza di compito, organizzazione e obiettivi” (http://culturainimpresa.com/2014/03/25/motivazione-e-lavoro-limportanza-di-compito-organizzazione-e-obiettivi/), cito un parametro importante per la motivazione delle persone nell’ambiente lavorativo: “Experienced Responsibility for Outcome of the Work”, cioè il grado in cui il lavoratore si sente responsabile per i risultati del lavoro. Questo parametro viene azzerato dalla mancanza di comunicazione e l’impatto sulla motivazione è fortissimo (Hackman e Oldham).
  3. Processi non definiti o non funzionanti. Ci sono diversi motivi per i quali al’azienda non riesce a definire o a far rispettare i processi:
    1. Obsolescenza: Definire chi deve fare cosa è un’attività che non deve essere svolta “una tantum” dall’alto ma deve essere un processo continuo.
    2. Mancanza di coinvolgimento: Per fare in modo che i processi vengano rispettati, è opportuno che le persone operative vengano coinvolte il più possibile nella loro definizione e revisione.
    3. Poca attenzione alla semplificazione: Il processo deve essere pensato per semplificare il lavoro delle persone coinvolte, non solo dei vertici.
    4. Eccesso normativo: Troppi processi ingabbiano l’attività delle persone e creano burocrazia e lungaggini che si riperquotono sulla struttura interna e sui clienti.
    5. Continue urgenze. Vivere sempre in condizioni di urgenza è sempre più comune in un mercato così veloce e fluido come quello nel quale tutti ci troviamo oggi. Spesso però l’urgenza è figlia della disorganizzazione e questa è una situazione che spesso parte dai vertici che creano dei processi ma sono i primi a disattenderli.
  4. Leaders inadeguati. La leadership è una capacità che non nasce automaticamente con il ruolo ma è un gtratto che richiede attenzione, formazione e autocritica. Spesso le aziende cercano di migliorare l’ambiente aziendale partendo dal basso senza considerare che l’ambiente è in gran parte frutto della leadership attuale. L’impatto del leader in tutti i punti sopracitati è ovviamente molto alto e pertanto la responsabilità di problemi nell’ambiente lavorativo è sempre proporzionale al livello gerarchico. Alcune caratteristiche negative dei leaders possono essere:
    1. leaders che sono troppo concentrati su loro stessi o su un’attività specifica
    2. leaders autoritari
    3. leaders poco rispettosi delle persone o delle regole
    4. leaders manipolatori, che si appropriano dei risultati degli altri
    5. leaders incompetenti/inconcludenti
  5. Rispetto del privato. L’inferenza del lavoro nella vita privata è un fenomeno tipico degli ultimi due decenni e in crescita costante. Molte grandi organizzazioni stanno rivedendo le loro procedure per limitare i danni della “telepressure” (http://psycnet.apa.org/psycinfo/2014-45450-001/), che riguarda la spinta a leggere e rispondere alle email fuori dell’orario di lavoro (ed altre attività telematiche). I casi principali sono:
    1. Lavoro fuori orario: questo, se perdura nel tempo, è indice di disorganizzazione. Numerosi studi hanno dimostrato che la produttività e la qualità del lavoro peggiorano drasticamente con l’aumento delle ore lavorate oltre l’orario normale. Si verifica inoltre un aumento degli errori e una riduzione della coesione.
    2. Interferenza nella vita privata: il fatto di sapere all’ultimo momento di attività fuori orario o cambiamenti di programma repentini che influiscano sul privato, non permette quel distacco che garantisce che garantisce una “zona di sicurezza” nella quale la persona sa che può liberare la mente e dedicarsi ad altro (questo vale anche per la posta elettronica che può interferire in qualsiasi momento della giornata). Questo momenti sono estremamente importanti in quanto permettono di ridurre fortemente lo stress.

I fattori principali di stress nel posto di lavoro includono un ambiente tossico, un carico di lavoro eccessivo, l’isolamento, il conflitto e l’ambiguità di ruolo, la mancanza di autonomia, le barriere di sviluppo di carriera, i rapporti difficili con responsabili e collaboratori e il bullismo manageriale.

Il protrarsi di queste situazioni stressanti può portare per il dipendente al rischio significativo di sviluppare disturbi fisiologici e psicologici anche gravi. Per l’azienda il rischio riguarda assenteismo, disfunzioni organizzative, diminuita produttività, alto turnover, problemi di relazione tra colleghi e con i clienti, sabotaggi (consci e inconsci), contagio ad altri dipendenti.

Spesso la responsabilità di un ambiente di lavoro tossico è distribuita nell’intera organizzazione e coinvolge non solo le singole persone ma le dinamiche di gruppo che si creano in azienda. Ovviamente però i livelli più alti dell’organizzazione hanno maggiore responsabilità nella nascita, ma ancora di più, nella mancanza di una strategia per risolvere i problemi.

Alberto Viotto

alberto.viotto@culturainimpresa.com

Cavalli, clienti e prodotti.

Ford

La frase attribuita forse erroneamente ad Henry Ford (http://quoteinvestigator.com/2011/07/28/ford-faster-horse/) è chiaramente una forzatura ma anche un utile spunto di riflessione. La scelta di come indirizzare ricerca e sviluppo è molto delicata perchè può portare al successo ma anche alla rovina. Il rischio maggiore spesso non è quello di non riuscire a realizzare un nuovo prodotto ma quello di dedicare impegno e risorse sul prodotto sbagliato.

Le conclusioni tratte dalle ricerche effettuate sul modo in cui il coinvolgimento del cliente influisce sulla qualità della ricerca di prodotti innovativi sono contrastanti (Campbell e Cooper, 1999).

Il dialogo con i clienti nella definizione dei requisiti e delle caratteristiche è una prassi comune ma comporta due problemi fondamentali:

  1. Come (forse) suggerisce Ford, il cliente non ha visibilità delle possibilità di sviluppo e spingerà più per miglioramenti specifici legati alla sua attività che per un cambio drastico di direzione. Ci sono molti studi disponibili sulla resistenza dei clienti alle innovazioni. Nel modello “goal setting” vengono definite cinque fasi per l’accettazione della novità (prima risposta all’innovazione, processi percettivi e valutativi per la definizione degli obiettivi, accettazione e resistenza emotiva, affrontare le risposte, decisione) con un livello di resistenza decrescente. (Richard P. Bagozzi e Kyu-Hyun Lee, 1999) ,”Consumer Resistance To, and Acceptance Of, Innovations”. Questo vuol dire che i cliente coinvolti nella definizione iniziale di un nuovo prodotto tenderanno ad essere molto più conservatori del necessario. Nel caso si tratti invece di prodotti con un livello più basso di innovazione le cose cambiano ed il coinvolgimento è auspicabile dalla prima fase (Neale e Corkindale, 1998).
  2. Nelle fasi successive, relative allo sviluppo dell’idea già definita, raramente ci si confronta con i clienti. E’ però in questo momento che il feedback dei clienti diventa più prezioso, quando si deve inserire un’idea innovativa in un ambiente esistente. Il confronto in questa fase permette di lavorare sugli aspetti che potrebbero indurre resistenza da parte del mercato.

Come suggerito da Leonard e Barton (1995), le caratteristiche dei clienti coinvolti possono essere un fattore di successo del prodotto, poiché le attività di partecipazione del cliente possono essere influenzate da esperienze e da tratti personali.

Quello che dobbiamo sforzarci di capire quando comunichiamo con i nostri clienti non è cosa vogliono dal prodotto ma quali sono i problemi che hanno per i quali possiamo aiutarli. L’attività di ricerca e sviluppo non deve essere guidata da delle richieste specifiche ma da uno studio sui bisogni.

L’utilizzo di sistemi di CRM spesso mette a disposizione dell’imprenditore un numero eccessivo di richieste per quanto modifiche o migliorie del prodotto. Cercare di dare una soluzione a tutto quello che viene richiesto è dispersivo e fa perdere di vista quelle che sono le funzionalità importanti, quelle che identificano il nostro prodotto agli occhi dei clienti.

Alberto Viotto

alberto.viotto@culturainimpresa.com

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S.P.E.A.K.I.N.G.

SPEAKING

Che cos’è la comunicazione?

Un processo mediante il quale un emittente stabilisce una relazione con un destinatario, per scambiare conoscenze, convinzioni, emozioni, intenzioni utilizzando un sistema di segni.

Il messaggio orale però  viaggia su più canali, coinvolgendo contemporaneamente più sensi e servendosi nello stesso tempo di linguaggi e codici diversi e complessi. Questa complessità ci fa capire che in una comunicazione la codifica e la decodifica non sono mai completamente coincidenti (come nel gioco del telefono senza fili). La distanza tra l’intenzione dell’emittente e la decodifica del ricevente viene amplificata quando codici e modalità non sono completamente condivisi. Chi svolge una professione dove la comunicazione è parte integrante della sua attività ha l’interesse di mettere a suo agio l’interlocutore o la platea, facendosi carico di coprire la distanza culturale.

In un mondo dove entriamo spesso in contatto con persone che parlano altre lingue e provengono da culture differenti, ci capita sempre più spesso di affidarci a strumenti automatici di traduzione come Google Translate o Skype Translator. Ovviamente anche il nostro interlocutore sarà a conoscenza dei limiti di questi strumenti. In realtà anche l’utilizzo di un intermediario che ha studiato la lingua non da sempre buoni risultati.

Chi si presenta di fronte a interlocutori che provengono da ambienti diversi dal proprio deve considerare che la distanza culturale può provocare errori di comprensione, diffidenza e dubbi. Questo vale ancora di più nel caso di comunicazione prevalentemente monodirezionale (corsi, presentazioni) dove il comunicatore non riesce ad avere un feedback immediato e diretto sulla comprensione del messaggio.

La competenza comunicativa è quella capacità che ci permette di ottenere informazioni dalle frasi grazie alla comprensione di alcune parole interpretando il contesto. Nel 1974, l’antropologo Dell Hymes ha sviluppato un modello basato sul concetto che, per parlare correttamente una lingua, non basta conoscere il lessico e la grammatica, ma anche il contesto in cui i termini vengono utilizzati (

http://repository.cmu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1013&context=english).

A questo proposito ha costruito un modello, rappresentandolo con l’acronimo SPEAKING (spiegato in questo divertente video https://www.youtube.com/watch?v=cniJ6TIjygY), dove elenca gli elementi, le convenzioni ed i codici legati ad una comunicazione orale:

  • Situation (ambientazione, scena): il tempo e il luogo dove si svolge il discorso.
  • Participants (emittente, mittente, ascoltatore, destinatario): chi parla e chi ascolta.
  • Ends (scopi): lo scopo della comunicazione.
  • Act sequences (forma e contenuto del messaggio): il significato che assume l’evento in relazione agli altri eventi, la sequenza ed il collegamento delle fasi.
  • Key (chiave):  la modalità di codifica delle parole (spiritoso, serio, …).
  • Instrumentalities (canale): forme di parlata (dialetti, linguaggi professionali, slang).
  • Norms (norme di interazione e di interpretazione): convenzioni della comunicazione (durata, modalità,…).
  • Genres (generi): es. annuncio, poesia, racconto.

Nella preparazione di un discorso/presentazione è importante verificare di aver preso in considerazione tutti i punti, considerando che l’obiettivo finale è quello di trasmettere un messagio chiaro e comprensibile per un interlocutore che non necessariamente è interessato a fare uno sforzo di comprensione supplementare.

Quando comunichiamo con una persona che appartiene al nostro stesso contesto culturale diamo per scontate molte cose che non possiamo trascurare nella comunicazione con persone che provengono da altri ambienti.

Ogni comunicazione avviene dopo una negoziazione e quindi un contratto di comunicazione. In questa negoziazione i partecipanti si accordano sul funzionamento della comunicazione, sulla struttura dalla relazione e sulla conoscenza del mondo.

Alberto Viotto

alberto.viotto@culturainimpresa.com

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Razionalità, decisioni, vendite e vacanze.

Reason-based choice

Capire come le persone prendono una decisione è molto importante nella vita privata e nel mondo degli affari. Che tipo effetto ha proporre ad un cliente/collega più soluzioni diverse tra le quali scegliere?

Immagina di essere uno studente che ha appena sostenuto l’ultimo esame importante dell’anno e ha un’occasione per prenotare una vacanza ad un costo molto ridotto.

Andresti in vacanza per festeggiare nel caso di esito positivo?

Se invece tu fossi stato bocciato, coglieresti l’occasione per rinfrancarti con una bella Vacanza?

Questa domanda è stata posta dai professori Shafir e Tversky dell’università di Princeton ad un gruppo di studenti (

https://psych.princeton.edu/psychology/research/shafir/pubs/Reason-based%20choice.pdf), le risposte sono state le seguenti:

  • Promosso: il 54% andrebbe in vacanza
  • Bocciato: il 57% andrebbe in vacanza

A questo punto non abbiamo dubbi nel dedurre che la maggioranza delle persone andrebbe in vacanza comunque, indipendentemente dal voto. Come si comporterebbero però gli studenti in attesa del risultato?

  • In attesa del voto: il 61% sarebbe disposto a pagare 5$ per posticipare la decisione in attesa dei risultati.

Lo studio dimostra come persone che avrebbero preso la decisione di andare in vacanza in qualunque caso, preferiscono attendere (addirittura pagando) in caso di incertezza. Questo è uno dei casi nei quali la nostra capacità di ragionamento porta a dei risultati illogici. Le scelte delle persone possono occasionalmente derivare da giudizi che precludono una valutazione approfondita delle opzioni (cfr Zajonc, 1980). In tali casi, un’analisi delle ragioni per la scelta può rivelarsi ingiustificata in quanto la decisione viene presa a prescindere dalla razionalità.

Quando definiamo la proposta commerciale di un prodotto, dobbiamo tener conto che qualsiasi opzione lasciata al cliente può portare a situazioni di stallo. Nel caso di servizi o prodotti che hanno un impatto emozionale, qualsiasi motivo che rallenti il processo decisionale si traduce in una forte riduzione delle percentuali di vendita.  Molte aziende come Netflix o Basecamp hanno fatto della semplicità dell’offerta il loro punto di forza, togliendo al cliente qualsiasi scusa per ritardare la decisione.

Per chi vuole approfondire l’argomento, consiglio la lettura di “Reason-based choice”  di Eldar Shafir, Itamar Simonsonb e Amos Tverskyb a questo indirizzo:

https://psych.princeton.edu/psychology/research/shafir/pubs/Reason-based%20choice.pdf

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(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Campagne di marketing e percezione del cliente

Spam

Spam

Nel rapporto con i propri clienti le aziende utilizzano sempre di più la tecnologia in una modalità che spesso è controproducente. Mail e social network sono strumenti che permettono una comunicazione diretta e devono essere utilizzati correttamente e con misura. Le informazioni che fornisco devono essere di interesse per chi le riceve e non inviate in maniera massiva sperando in un tasso di risposta dell’1%.

In una campagna di marketing che parametri vengono solitamente utilizzati per misurare la redemption?

I KPI (Key Performance Indicators) solitamente utilizzati nell’analisi delle campagne email sono:

  1. Delivery Rate: indicatore della performance di spedizione, misura l’effettiva consegna dell’informazione.
  2. Open Rate: indicatore del numero dei messaggi che sono stati aperti. (non sempre attendibile)
  3. Click to open rate: misura la percentuale di click effettuati nei messaggi aperti.
  4. Click Rate: indicatore più preciso della redemption, traccia i click sui link.

In questo percorso discendente si passa da percentuali di consegna vicine al 100% del punto 1 a numeri vicini allo 0,5% del punto 4.

La domanda che non ci poniamo è quella relativa all’effetto della mail sul 99,5% delle persone che non sono risultate interessate. Nel rapporto con i clienti acquisiti, questi contatti eccessivi e massivi danno la misura non dell’attenzione ma del disinteresse verso il cliente specifico.

Anche quando i contatti vengono personalizzati, spesso partiamo da alcuni presupposti che possono mettere in discussione la nostra credibilità:

1) I clienti vogliono avere un rapporto (emotivo) con il brand.

 Falso: il 77% degli intervistati non ha interesse ad avere contatti non richiesti con i fornitori. Cercare di costruire un rapporto con i clienti con messaggi continui di posta elettronica o programmi di fidelizzazione spesso produce l’effetto opposto. E’ importante che sia il cliente a scegliere se e quanto il fornitore può inviare comunicazioni, dando soddisfazione a chi vuole essere contattato senza infastidire gli altri (la maggioranza).

2) Il numero di interazioni permette di aumentare la fedeltà dei clienti.

Falso:  Non c’è alcuna correlazione tra il numero delle interazioni e la fedeltà del cliente con numero basso di contatti, mentre con l’aumentare dei contatti si può ottenere l’effetto opposto. I clienti sono alla ricerca di strumenti che permettano di ridurre il sovraccarico cognitivo: risposte veloci alle loro richieste, semplicità di accesso alle informazioni, riduzione delle informazioni non richieste.

(fonte Harvard Business Review  https://hbr.org/2012/05/three-myths-about-customer-eng )

È generalmente accettato che la personalizzazione delle attività di marketing (incluse quelle di direct marketing) fornisce solo vantaggi sia per il marketing che per il  cliente. Anche i contatti personalizzati, basati su informazioni non direttamente fornite dai clienti (navigazione internet, precedenti acquisti, co-marketing) possono avere un effetto fortemente negativo nella percezione della campagna:  può evocare nei clienti un senso di avere la loro privacy violata,  portando ad una sfiducia nel mezzo, nel messaggio e nell’azienda.

Tanto più gli utenti sono istruiti tanto più risulta negativa la percezione, giudicando negativamente gli sforzi dell’azienda per personalizzare il contenuto (http://www.universitypublications.net/ijas/0702/pdf/B4R406.pdf).

La logica più corretta per valorizzare i contatti con il cliente è quella di diventare un riferimento per informazioni di interesse per il cliente stesso e comunicare su argomenti richiesti. La percezione dell’azienda da parte del cliente è un valore che deve essere difeso, limitando il più possibile i contatti non richiesti ed impegnandosi nella generazione di contenuti più che in campagne massive.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Coesione nell’ambiente lavorativo

Festinger nel 1950 definiva la coesione come “l’insieme delle forze che spingono i membri a rimanere nel gruppo. La coesione è quindi la capacità del gruppo di trattenere i propri membri, grazie idee comuni, rapporti personali, leadership, gratificazioni, ecc.

Nell’ambiente lavorativo i gruppi possono essere definiti da esigenze organizzative, obiettivi aziendali o condivisione di compiti, possono quindi essere definiti come unità sociali intenzionalmente progettate. Esistono però anche gruppi informali che si generano a partire da rapporti interpersonali e possono avere obiettivi coerenti o meno con la direzione aziendale. Gestire i gruppi formali e prendere atto e guidare quelli informali diventa fondamentale nella coesione dell’azienda nel suo insieme.

La coesione nell’ambiente lavorativo aumenta la gratificazione dei dipendenti, il loro impegno e la condivisione di obiettivi, riducendo nel contempo stress e conflitti. Rimane importante considerare il rischi del Groupthink (vedi post “Prestazioni di singoli e gruppi a confronto. Quando il gruppo è più efficiente ?”  http://culturainimpresa.com/2014/03/08/prestazioni-di-singoli-e-gruppi-a-confronto-quando-il-gruppo-e-piu-efficiente/ ).  Un gruppo è particolarmente vulnerabile a groupthink quando i suoi membri hanno background simili e hanno paura di non essere all’altezza o valutano il gruppo più dell’obiettivo. Il groupthink può spingere i gruppi a prendere decisioni affrettate o irrazionali, i  dubbi vengono messi da parte per paura di sconvolgere l’equilibrio.

Come possiamo facilitare la coesione all’interno di un team nell’ambiente lavorativo?

  1. Accettazione del gruppo: i membri devono accettare il gruppo in quanto tale, senza questa fase il gruppo esiste solo formalmente.
  2. Comunicazione tra i membri del team: la comunicazione prevede la definizione dei ruoli e la volontà di collaborare.
  3. Obiettivi comuni: gli obiettivi devono essere non solo imposti, ma anche accettati dai membri del team.
  4. Ruolo del gruppo: le persone condividono il fatto che come gruppo possono ottenere risultati superiori che come singoli individui..

Kurt Lewin (con l’action research) dimostrò che è possibile cambiare le opinioni delle persone che tendono a diventare coerenti con quelle del gruppo, proporzionalmente al grado di coesione. Secondo Lewin il comportamento umano è funzione della persona e dell’ambiente. Ciò significa che comportamento è relativo a caratteristiche personali e alla situazione sociale nella quale ci si trova. Il gruppo viene visto nel suo insieme dinamico (l’interdipendenza dei suoi membri) in cui un cambiamento in ogni sottoparte cambia lo stato di altre sottoparti. Il grado di interdipendenza di un gruppo dipende da dimensione, organizzazione del gruppo e intimità.

Lippitt ha dimostrato quanto sia importante la posizione di leadership per determinare l’atmosfera di un gruppo. Secondo lui, nei gruppi si verifica un contagio comportamentale in rapporto tra lo stato e la capacità di influenzare gli altri nel gruppo. La comunicazione diventa lo strumento principale per caratterizzare struttura del gruppo. Lippitt sostiene anche che il comportamento è influenzato principalmente dall’autorità (ricompensa, punizione e persuasione). Il modo in cui queste modalità di influenza sono usate dai superiori determina il loro stile di leadership.

Quest’ultima tesi è messa in discussione da Deutsch che ha verificato che i membri del gruppo che sono stati premiati in base ad una decisione condivisa mostrano un livello di coesione superiore rispetto ai membri premiati su base competitiva.

I membri dei gruppi più coesi sono:

  • più pronti ad accettare le scelte degli altri membri del gruppo quando contrastano con le proprie;
  • più disponibili a essere influenzati da altri membri del gruppo;
  • più inclini a ricercare un accordo che garantisca l’equilibrio interno;
  • hanno maggiori probabilità di rispondere positivamente alle le azioni degli altri membri del gruppo;
  • più motivati a portare avanti l’attività di gruppo, sentendosi responsabili delle prestazioni del team.

All’interno di un’azienda le persone riconoscono diverse sorgenti di potere sociale :

  • potere di connessione: la capacità di attingere alle risorse di persone influenti all’interno e all’esterno dell’azienda;
  • potere dell’esperto: le conoscenze teoriche o tecniche per aiutare il gruppo a raggiungere un particolare obiettivo;
  • potere dell’informazione: essere in possesso di informazioni necessario per il gruppo;
  • potere legittimo: autorità derivante dalla posizione ufficiale (ruolo) e relativi diritti dei vari membri;
  • potere di riferimento: conferito dal gradimento e autorevolezza all’interno del gruppo;
  • potere della ricompensa: capacità per offrire ricompense sociali o materiali;
  • potere coercitivo: capacità di punire o premiare gli altri membri.

Queste sorgenti di potere sono solo parzialmente controllabili da parte dell’azienda e costituiscono le dinamiche principali nel team.

Secondo Bormann (1990), i gruppi altamente coesi inoltre interagiscono in un clima aperto dove gli individui sono liberi di chiedere informazioni e permette di superare gli inevitabili conflitti in un clima costruttivo, utilizzandoli per rafforzare la coesione. 

I membri di piccoli gruppi di esercizio danno più valore alla coesione del loro gruppo rispetto ai membri di grandi gruppi. In gruppi più grandi, può essere auspicabile compensare gli effetti negativi della dimensione del gruppo sulla coesione e l’efficacia attraverso l’uso di strategie di team-building.

Alcune metodologie per aumentare la coesione possono essere:

  1. Ispirare la leadership: il gruppo può essere un laboratorio che permette alle persone di testare e affinare le proprie capacità di leadership.
  2. Ascoltare i bisogni degli altri (anche se non direttamente legati conn l’obiettivo)
  3. Brainstorming: Durante una sessione di brainstorming viene dato spazio a tutti i membri per esprimere liberamente le proprie idee dando così ad ognuno l’opportunità per contribuire al risultato del gruppo, rafforzando così i legami tra le persone.
  4. Spingere il team a comprendere diversi tratti di personalità e approccio all’obiettivo, permettendo di contribuire al risultato secondo le proprie inclinazioni/conoscenze/capacità. Questa tecnica permette inoltre di incrementare le prestazioni del gruppo e ridurre il groupthink (diffidare di gruppi troppo omogenei).
  5. Dare valore all’obiettivo comune: chiarire obiettivi, motivazione, impatto e prospettive che possono scaturire dall’attività di gruppo. Chiarire l’importanza per l’intera organizzazione di questa attività e renderla pubblica.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Perchè le aziende non riescono a cambiare? L’effetto Bystander.

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All’interno di un’azienda spesso ci capita di vedere situazioni, scelte, abitudini che consideriamo sbagliate. Abbiamo tutti partecipato a discussioni da bar nelle quali tutti si lamentano e le soluzioni sembrano ovvie. Spesso sappiamo che saremmo in grado di migliorare un processo all’interno della nostra struttura, che potremmo affrontare un problema che è stato dimenticato per troppo tempo, che potremmo portare alla luce comportamenti negativi per l’azienda.

Perché è così difficile reagire e mettersi in gioco in prima persona?

L’Effetto Bystander è un fenomeno studiato nel campo della psicologia sociale: si è osservato che la probabilità che in caso di un evento inaspettato (incidente) ci sia una reazione degli spettatori, è inversamente proporzionale al loro numero. In parole povere: più persone assistono all’incidente, meno probabile è che qualcuno intervenga.

Le cause possono essere diverse, alcune tra le più importanti sono:

  •  Ambiguità: Se sappiamo che c’è una condizione di emergenza (ma anche solo un problema) ma la richiesta di aiuto non è esplicita ci è molto più facile evitare di notarla. Ripensiamo ai problemi che vediamo nella nostra organizzazione, difficilmente qualcuno ci chiederà di intervenire se non riguardano direttamente la nostra attività lavorativa. Quante sono le occasioni perse e il costo aziendale di questa ambiguità? Rendere espliciti i problemi e coinvolgere tutti nella loro soluzione potrebbe portare a risultati inaspettati.
  • Appartenenza: L’appartenenza ad un gruppo e la sua coesione aumenta il senso di responsabilità. Diversi studi hanno dimostrato che i gruppi più coesi sono in grado di agire in modo più tempestivo. La coesione all’intero dell’azienda (e non solo nei gruppi di lavoro) permette di individuare più velocemente situazioni che potrebbero portare a dei problemi anche se non strettamente legati alla propria attività. La differenza di reazione tra gruppi coesi e gruppi frammentati, viene amplificata dalla dimensione del gruppo. Nei gruppi coesi più grande è il gruppo, più veloce è la reazione. Nei gruppi frammentati succede il contrario: con l’aumentare delle persone, diminuisce la reazione (in quantità e qualità).
  • Diffusione della responsabilità: Ci aspettiamo che intervenga qualcun altro. E’ molto facile rimanere in disparte nell’attesa che qualcuno più competente o più coinvolto prenda in mano la situazione.
  • Comprensione dell’ambiente: Chi ha meno familiarità con l’ambiente tende a rimanere in disparte.

Come possiamo ridurre l’effetto di questo fenomeno?

Le aziende hanno l’opportunità di migliorare prodotti, processi, livelli di servizio, realizzare risparmi, trovare nuovi mercati. Utilizzare in maniera più efficiente la capacità creativa e di problem solving di tutti i dipendenti e non solo di alcuni richiede alcune attenzioni:

  • Rendere esplicito il problema: la prima cosa da fare per risolvere un problema è quella di riconoscerlo.
  • Assegnare i problemi: Definire un responsabile per la soluzione, appena scopriamo l’esistenza del problema. Questa persona dovrà tenere tutti informati sullo stato attuale.
  • Coinvolgere non solo un team specifico, ma motivare tutti (facendo capire i benefici collettivi).
  • Cercare di aumentare la coesione non solo all’interno dei gruppi di lavoro, ma tra i gruppi.
  • Motivare i dipendenti a proporre idee innovative in qualsiasi ambito, premiando i dipendenti desiderosi di esprimere le proprie idee e aiutando quelli più restii a mettersi in luce (o permettendo loro di esprimersi mantenendo l’anonimato).

Le persone hanno altrettanto da guadagnare da un atteggiamento più attivo e da un maggior coinvolgimento in tutte le attività dell’azienda. Possono concorrere a migliorare l’ambiente di lavoro, creare contatti con colleghi con i quali non si ha a che fare direttamente, aumentare la propria visibilità nell’organizzazione (e il livello retributivo), aumentare la propria autostima e senso di autoefficacia.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)

Governare il cambiamento.

Nel corso della vita ci troviamo di fronte a molte situazioni che permettono o impongono un cambiamento. Nell’ambito lavorativo, oltre alle tappe più importanti e condivise da tutti quali l’entrata e l’uscita dal mondo del lavoro, ci troviamo ad avere a che fare con una realtà che ci impone di saper non solo accettare, ma anche gestire un processo di cambiamento costante.

Ogni mutamento che viviamo porta anche ad una modifica delle condizioni entro le quali operiamo e quindi influisce sulle future possibilità di cambiamento. Subire passivamente il cambiamento porta quindi ad effetti che vengono amplificati dalla limitazione delle nostre future possibilità. Il sociologo Zygmunt Bauman nel suo libro “Modernità liquida” presenta la modernità come un percorso di liquefazione dove vincoli e rigidità che spingevano la vita lungo binari predefiniti, diventano sempre meno forti. In questo contesto è molto complesso riuscire ad avere una visione strategica del proprio percorso professionale, non per questo però possiamo pensare di navigare a vista.

Dobbiamo quindi cercare di incanalare i cambiamenti all’interno di un percorso di sviluppo e crescita, altrimenti non saremo in grado di coglierne i benefici.

Lo sviluppo implica l’esistenza di processi incrementali che, attraverso le interazioni tra la persona e il contesto, producano una successione di cambiamenti duraturi e coerenti con un percorso definito. Per poter sfruttare i cambiamenti trasformandoli in occasioni di sviluppo, dobbiamo organizzarci in modo da percepire anticipatamente le tendenze ed i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune (proazione).

Per poter governare il cambiamento, è necessario che lavoriamo su cinque aspetti fondamentali (da affrontare in questo ordine):

  1. AUTOSTIMA – William James definisce l’autostima come rapporto tra sé percepito e sé ideale. In pratica quanto sono lontano da quello che vorrei essere? L’autostima diminuisce non tanto per la distanza dall’obiettivo, ma soprattutto per quanto l’obiettivo viene percepito irraggiungibile.
  2. AUTOEFFICACIA – Fino a che punto pensiamo di essere in grado di fare quanto necessario per raggiungere i nostri scopi? L’autoefficacia è fondamentale per intraprendere qualsiasi azione ed è alla base di tutte le teorie motivazionali. Non rappresenta una misura della fiducia in noi stessi, ma della convinzione di poter affrontare gli eventi, le prove e le attività che si presenteranno.
  3. OBIETTIVI – Che dovranno essere possibili e desiderabili (vedi “Un percorso per definire e raggiungere obiettivi ambiziosi” http://culturainimpresa.com/2014/05/30/un-percorso-per-definire-e-raggiungere-obiettivi-ambiziosi/).
  4. PIANIFICAZIONE – Dobbiamo quindi definire una strategia che ci porti nella direzione del nostro obiettivo.
  5. CONTROLLO –  L’aspetto più delicato e sottovalutato è quello che ci permette di fare il punto e correggere continuamente la rotta senza farci distrarre da altri eventi.

Le aziende possono aiutarci solo parzialmente in questo percorso. Gli obiettivi sono strettamente personali, così come lo sono gli strumenti motivazionali. Il percorso di crescita e sviluppo delle persone è sempre meno controllato dalle organizzazioni che faticano ancora più degli individui ad accettare e gestire situazioni di incertezza.

(Alberto Viotto alberto.viotto@culturainimpresa.com)